Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией /

Сергей Пашутин
Управление компанией

Обеспечение устойчивости организации на рынке является весьма непростой управленческой задачей, поскольку поддержание системы на высоком уровне, как правило, достигается путем улучшения одного показателя за счет ухудшения другого, либо сопровождается ощутимыми издержками. Для корректного достижения главного результата необходимо воспользоваться нетривиальными приемами, позволяющими добиться максимальной производительности организации при минимуме затраченных на это усилий.

Создание отлаженной и упорядоченной системы - это лишь одна сторона проблемы повышения жизнеспособности бизнеса. Она самым естественным образом переплетается с другим, ответственным за устойчивость предприятия, принципиально важным моментом. Им является реализация сильных решений, позволяющих избежать негативных последствий или ощутимо сузить рамки обстоятельств, когда происходит что-то непредвиденное.

Существуют специальные приемы, облегчающие нахождение сильных решений и позволяющие предугадать и предсказать динамику событий. Правда, весьма ограниченно - в основном в области техники, и в достаточно узких рамках - на уровне инженерных задач и рационализаторских предложений по улучшению уже имеющихся свойств. Собственно для этого они и разрабатывались и в итоге неплохо себя зарекомендовали при решении чисто технических проблем.

Основополагающие принципы этих приемов впервые обосновал еще в 1935 г. советский авиаконструктор Роберт Бартини, но их засекреченность не предусматривала широкого распространения. Но поскольку идеи витают в воздухе, то методические приемы были вновь "переоткрыты" и творчески дополнены Генрихом Альтшуллером. К 1956 г. комплекс этих методик, в основе которых лежит системно-функциональный анализ, получил название ТРИЗ (теория решения изобретательских систем) и свое дальнейшее развитие. Главная идея достаточно многочисленных методов ТРИЗ направлена на выявление ключевых противоречий в системе и на нахождение решений, соответствующих общим тенденциям развития этих систем.

Для облегчения решения управленческой задачи, можно воспользоваться любым подходящим методическим инструментом, например одним из приемов той же ТРИЗ, весьма уместным и удобным в данной ситуации. В частности, ее исторически первой формой - "совершение действия обратного ожидаемому". То есть мы не ждем, а специально моделируем возникновение нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное возможное появление. Иными словами, сущность подобного "диверсионного подхода" заключается в том, что вместо вопроса: "Какие нежелательные явления возможны в фирме?", задается вопрос: "Как обеспечить получение нежелательных явлений?". По сути, речь идет о придумывании диверсий, отсюда и название подхода.

Рассмотрим эту ситуацию более подробно на гипотетическом примере торговой деятельности оптового отдела фармацевтической компании или ее регионального филиала. Остановимся на небольшом, но значимом участке функционального пространства при взаимодействии клиента и фирмы. Порядок действий:

• Выявим функции, выполняемые клиентом.
• Поставим диверсионные задачи: как затруднить или сделать невозможным выполнение этой функции?
• Выдвинем предложения по предотвращению "диверсии".

Функция (установление контактов нового клиента с фирмой)

1. Узнать о существовании фирмы (из рекламы, из разговора с коллегами и т.п.).
2. Позвонить, навести справки.
3. Приехать, найти фирму.
4. Попасть в отдел продаж.
5. Получить прайс-лист.
6. Изучить прайс-лист, сформировать заказ.
7. Встретиться с менеджером по продажам.
8. Получить консультацию.
9. Сделать заказ.
10. Получить счет.
11. Оплатить счет в кассе.
12. Предъявить банковское платежное поручение.
13. Получить заказанный товар.
14. Получить минимальное количество серий медикаментов.
15. Пересчитать полученный заказ.
16. Получить аналитические паспорта.
17. Проверить паспорта.
18. Загрузить товар в машину клиента (самовывоз).
19. Увезти товар на транспорте фирмы.

Как затруднить выполнение задачи

1. Сделать плохую рекламу. Разместить рекламу в нечитаемом издании. Поручить заниматься рекламой непрофессионалу, причем "между делом" или на "общественных началах". Не выяснять, какие издания читают клиенты. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за качество рекламы.
2. Обеспечить занятость телефонов секретаря фирмы и отдела продаж. Составлять новый прайс-лист как можно позже или вообще не составлять. Отключить электроэнергию, чтобы не работали ни компьютеры, ни АТС, ни ксерокс. Вывести из строя мини-АТС. Вывести из строя компьютеры отдела продаж и/или системный компьютер (сервер). Заразить системный компьютер вирусами. Вывести из строя ксерокс. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за исправность техники и программного обеспечения.
3. Не объяснять в рекламе, как добраться до фирмы. Не размещать указателей на улице. Обеспечить отсутствие сотрудника, ответственного за качество рекламы.
4. Охране на входе не пропускать клиента на фирму. Обеспечить отсутствие четких инструкций о пропускном режиме на фирме.
5. Напечатать недостаточное количество прайс-листов. Не иметь запасных картриджей для ксерокса. Также годятся все предложения пункта № 2.
6. Поместить в прайс-листе ложную информацию. Вывести из строя системный компьютер. Обеспечить отсутствие в накладной всей необходимой информации. Не оформлять перемещение товара по складам фирмы накладными или оформлять, но указывать только количество, чтобы администратор материального учета перепутал одинаковые наименования разных поставщиков. Не предоставлять администратору накладных вообще. Обеспечить отсутствие ответственных на складе за оформление накладной и ее прохождение. Обеспечить отсутствие ясных инструкций о заполнении, прохождении накладных и ответственных.
7. Обеспечить постоянную занятость менеджеров отдела продаж. Иметь недостаточный штат менеджеров, принимающих заказы. Давать этим менеджерам различные поручения, отвлекать от прямых обязанностей. Не стимулировать менеджеров отдела продаж ни материально, ни морально, чтобы они работали не торопясь.
8. Обеспечить постоянную занятость менеджеров отдела продаж (см. пункт № 7.) Дополнительно: не стимулировать менеджеров по продажам, чтобы они не были заинтересованы в объеме заказа и в качестве обслуживания клиентов. Нанять непрофессионалов.
9. Поместить в прайс-листе ложную информацию. Вывести из строя компьютер и/или другую оргтехнику (см. выше).
10. Аналогично приведенному выше пункту № 7.
11. Обеспечить очередь в кассу. Вывести из строя машинку для пересчета денег. Вывести из строя прибор для проверки денег.
12. Аналогично пунктам № 7 и 9.
13. Долго комплектовать и выдавать заказ. Пользующийся спросом товар размещать на разных площадях. Не вывозить со склада укомплектованный заказ. Обеспечить ложную информацию в прайс-листе. Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад.
14. Выдать клиенту максимальное количество серий. Привозить от поставщиков остатки с конвейера. При разгрузке на складе все серии складывать в один штабель. Менеджерам по закупкам не оговаривать с заводами-поставщиками количество серий или намеренно выкупать "короткие" серии по более низкой цене.
15. Перепутать количество экземпляров по каждой позиции товара.
16. Не иметь паспортов (сертификатов) на некоторые серии. Обеспечить отсутствие в накладной сведений о документах на поставляемый товар. Забыть паспорта у поставщика, потерять паспорта. Не инструктировать экспедиторов. Принимать товар без паспортов. Обеспечить беспорядок в отделе сертификатов.
17. Иметь некачественные паспорта (сертификаты). Менеджерам-снабженцам не оговаривать с поставщиками количество серий и качество сертификатов.
18. Долго не загружать товар или не загружать его вообще. Заставить все подъездные пути машинами, чтобы клиент не смог подъехать к складу. Занять всех грузчиков на других срочных работах. Увезти грузчиков на другие склады. Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад.
19. Не вывозить товар. Обеспечить максимальное число машин "на ремонте". Обеспечить максимально долгое время поездок. Обеспечить возможность "левых" рейсов. Не стимулировать водителей. Не контролировать километраж поездок и расход топлива.

Предложения

• Разработать комплекс мероприятий фирмы с соответствующим сценарием рекламной кампании и продуманной PR-стратегией. Декларировать о появлении внутрифирменного кодекса, объединенного общей корпоративной идеологией и его практическом применении во всех бизнес процессах фирмы.
• Создать систему независимого энергоснабжения на случай аварии. Приобрести запасной сервер и ежедневно формировать копию содержимого базы данных.
• Назначить конкретных ответственных на складе за оформление накладных и их прохождение. Составить четкую и подробную инструкцию о заполнении и прохождении накладных, а также ответственных за это в соответствующих отделах фирмы (с конкретным описанием должностных обязанностей).
• Внедрить эффективную систему поощрения и контроля менеджеров отдела продаж. Более внимательно относиться к приему на работу новых сотрудников, отбирая их по совокупности личных и профессиональных качеств.
• Поручить одному из сотрудников (провизоров) отдела продаж и/или склада консультировать клиентов по вопросам синонимов, аналогов, фармпорядку и т.п.
• В кассе иметь запасные устройства для пересчета и проверки денег.
• Сформировать мотивационные схемы для сотрудников складской службы и менеджеров отдела закупок.
• При выгрузке товара на склады фирмы сортировать товар по сериям и складировать отдельно.
• Разработать систему стимулирования и контроля водителей.

Таким образом, даже этот, далеко не полный перечень технологических приемов, демонстрирует принципиальную возможность предупреждения разнообразных нежелательных явлений, способных осложнить и без того непростое существование компании на рынке. Но все эти приемы подходят только компаниям, организационная структура которых еще не исчерпала своего оптимизационного резерва. В противном случае улучшение работы потенциально "умирающей" фирмы с неадекватно функционирующей корпоративной структурой возможно лишь при условии дополнительных финансовых затратах. Если же такое решение не является на данный момент рациональным и жизненно необходимым, т.е. единственно правильным для фирмы, или же у нее еще есть шансы остаться на плаву, то в этом случае имеет смысл прибегнуть к процедуре реструктуризации.