Юрий Рубинский
Станислав Шекшня

ПЕРСОНАЛ-МИКС:
Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом

Получив эту статью по электронной почте, мы засомневались: а не мистификация ли это? Уж очень необычен иронический жанр для Станислава Шекшни, автора одного из наиболее известных учебников по управлению персоналом и ряда серьезных статей, топ-менеджера с большим опытом.

Но авторство было подтверждено, и тогда мы решили, что не только нам, но и читателям интересно узнать, чем вызвано обращение к ироническому жанру.

Станислав Шекшня: менеджмент — это увлекательная сфера, и писать о ней надо нескучно. Тем более что многим приходится заниматься менеджментом, даже не предполагая об этом (как, например, Остапу). Поэтому меня привлекла возможность рассмотреть личность этого персонажа с точки зрения проблем современного менеджмента. Ну и кроме того, мы все сетуем, что мало примеров в отечественной практике менеджмента.

Повальное увлечение лидерством в западном мире породило в последнее время целую волну публикаций — от ажиотажных статей до фундаментальных исследований об известных и менее известных бизнес-лидерах и не только — Джеке Велше, Ричарде Брансоне, Генри Форде, Уинстоне Черчилле, Шарле де Голле и др. В погоне за секретами эффективного лидерства западные исследователи постоянно расширяют сферу своего поиска, обращаясь к героям иных культур. Так один знакомый нам международный гуру заканчивает книгу о короле зулусов Шаку. Отсутствие внимания к отечественным лидерам показалось незаслуженным, и мы решили исправить этот недостаток. Однако беглый обзор потенциальных кандидатов сильно разочаровал — не хотелось портить читателю настроение в выходные дни рассказами о суровых полководцах или тиранах в царской мантии или френче партийного работника. Тогда одному из нас пришла в голову революционная мысль — рассказать о человеке (точнее литературном персонаже), имя которого вызывает добрую улыбку, а приключения заставляют не только смеяться до слез, но и задумываться над серьезными проблемами бытия. Наш герой — Остап-Сулейман-Берта-Мария Бендербей. Был ли он эффективным лидером с точки зрения современных представлений об этом явлении? В предлагаемой вашему вниманию статье мы попытаемся ответить на этот вопрос с помощью родителей героя — блистательных Ильфа и Петрова.

Лидер не существует вне последователей, которых нужно не только увлечь, но и организовать. На первый взгляд, Бендер является непревзойденным мастером организации. Его социальные навыки и исключительная гибкость дают ему многочисленные возможности получить дополнительный и, как правило, бесплатный кадровый резерв. Причем за редким исключением Бендер использует уже существующие структуры (коммунальная квартира, кинофабрика, учреждение и т.д.), которые служат временными организационными рамками, помогающими компенсировать недостатки его постоянных спутников. Даже создаваемые Остапом эфемерные организации — от «Союза меча и орала» в Старгороде или «Шахклуба четырех коней» в Васюках до черноморского отделения арбатовской конторы по заготовке рогов и копыт — были рабочими инструментами для решения текущих задач, прежде всего добывания денег на повседневные расходы, и исчезали, выполнив свою задачу.

Отдавая себе отчет в необходимости организации для достижения собственных целей (например сбора компромата на Корейко) и получая удовольствие от процесса организационного строительства, Бендер все же не смог создать ни одной организации со сколько-нибудь продолжительным «периодом полураспада». Даже его любимое детище «Рога и копыта» просуществовало недолго — до визита милиции, которая повела зицпредседателя Фунта «в дом из красного кирпича, к окнам которого по странному капризу архитектора привинчены толстые решетки».

Схожая участь постигла множество ОАО и ЗАО, созданных в последнее десятилетие с целью получения быстрых доходов за счет «облегчения» карманов доверчивых граждан или присвоения активов не слишком внимательного государства. В основе их банкротства лежат те же причины — сугубо утилитарный подход к их созданию и существованию, краткосрочное транзакционное мышление (максимизация дохода от одной сделки) их лидеров и полное пренебрежение к клиентам и сотрудникам, которые рассматриваются лишь как «расходный материал» в большой игре.

Подобный взгляд на организацию четко прослеживается в том, как Бендер управляет своими последователями. Остап не знаком с управленческими теориями, поэтому действует «так, как подсказывал ему разум, здоровый инстинкт и создавшаяся ситуация». Он создает гибкие структуры, в которых роли его последователей определены достаточно расплывчато, однако вся полнота власти принадлежит ему. Он, как и многие российские предприниматели 1990-х годов, жесткий лидер, исповедующий командный стиль управления, единолично принимающий все решения и требующий их беспрекословного исполнения. Остап выдает четкие инструкции Балаганову: «1. Случайно встретиться с господином Корейко на улице. 2. Не бить его ни под каким видом… 3. Отобрать все, что будет обнаружено в карманах... 4. Об исполнении донести». Бендер не останавливается ни перед чем, чтобы добиться повиновения: с его «медной ладонью» пришлось познакомиться Воробьянинову, с «каучуковым кулаком» — Паниковскому.

При этом Бендер хорошо знает пусть минимальные, но способности своих последователей и активно использует их с учетом конкретной ситуации. Бывший предводитель дворянства Воробьянинов успешно дебютирует в ролях «гиганта русской демократии и особы, приближенной к императору», курьера, изымающего стул у Изнуренкова, кассира перед сеансом шахматной игры в Васюках и нищего в летнем саду Кисловодска. В то же время Остап не делает ничего, чтобы научить своих последователей хоть чему-нибудь из того, что знал и умел, не рассматривая такую деятельность как эффективное использование своего времени.

При всем пренебрежительном отношении к возможностям своих соратников («работники из вас — как из собачьего хвоста сито») у Остапа проявляется еще одна весьма распространенная среди российских лидеров всех времен черта — патернализм. Полностью отказывая своим последователям в способности действовать самостоятельно и требуя безусловной лояльности, он берет их под свою защиту и опеку. Бендер выручает неудачно изображавшего слепого Паниковского из рук решительно настроенной толпы, спасает Козлевича из плена положивших глаз на «Антилопу» ксендзов. На деньги, полученные от американцев — любителей самогона, Остап одевает антилоповцев, на средства кинофабрики преподносит им «гостинцы»: Шуре Балаганову Бендер подарил кожаный бумажник и «чтец-декламатор» в дерматиновом переплете, Паниковскому была выдана небольшая сумма и розовый галстук с синими цветами, Козлевич получил 50 рублей на бензин и брелок в виде компаса, который очень подошел к его толстым серебряным часам. В результате созданная им организация скорее напоминает разбойничью шайку (каковой она по сути и является) с заботливым «батькой» во главе, чем группу реализующих великую идею единомышленников.

Патернализм Бендера оборачивается для него серьезной проблемой — трезво оценивая своих подручных, он тем не менее не хочет от них избавляться: «Балаганов очень мил, но глуп. Паниковский — просто вздорный старик. А Козлевич — ангел без крыльев. Он до сих пор не сомневается в том, что мы заготовляем рога для нужд мундштучной промышленности». Однако именно с такими соратниками он «продолжает заседание». Скорее всего, этот парадокс объясняется нарциссизмом Остапа, которому был нужен фон для оттенения своего величия. Так поступают и многие другие куда более опытные лидеры, которые часто окружают себя посредственностями. Как показывает опыт Бендера, это весьма опасный подход — безликий Воробьянинов полоснул его бритвой по горлу перед походом за последним стулом. Хотя, может быть, все гораздо проще, и Бендер по-своему любит своих последователей, как любят несостоявшихся детей преуспевшие в жизни родители. У него «большое сердце», способное к бескорыстной любви: «В душе великий комбинатор привязался к одичавшему предводителю. “Без него не так смешно жить”, — думал Остап».

В отличие от более успешных лидеров, Остап не может похвастаться глубоким пониманием собственных потребностей и построить свою деятельность так, чaтобы добиться их удовлетворения.

Его поведением управляет не мистический образ Рио, где «полтора миллиона человек, и все поголовно в белых штанах», а жажда деятельности, стремление к достижению результата, недоступного простым смертным. В этом смысле Остап похож на многих ставших известными бизнес-лидерами предпринимателей от Генри Форда до Била Гейтса, для которых конечный результат (богатство) не имел практически никакого значения, зато работа по его созданию (движение) означала все. Бендер явно скучает, получив свой миллион, и мечтает о новых проектах. Он не может сидеть без дела, называя себя «свободным художником» и «холодным философом», и пытается покинуть СССР, прежде всего потому, что в стране практически исчезли возможности для частного предпринимательства.

Эта энергия не затухает в нем даже в момент неудачной попытки пересечения румынской границы. Обобранный до нитки и избитый в кровь, Остап начинает обдумывать свой следующий, пусть и более скромный проект: «Графа Монте-Кристо из меня не вышло. Придется переквалифицироваться в управдомы».

Продолжение в следующем номере