Юлия Фуколова
Секрет Фирмы

Одна из популярных методик оценки персонала называется "360 градусов". По сути, она призвана свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике высказывает не только непосредственный руководитель, но и его подчиненные, коллеги и даже клиенты. Однако при всех достоинствах у этой методики есть и минусы.

Западные фирмы при проведении "круговой оценки" опираются на опыт материнских компаний. У российских такой возможности нет. Поэтому если первый эксперимент проходит удачно, это можно считать большой победой фирмы.

Межрегиональная транспортная компания "Близнецы" впервые провела "360" в марте нынешнего года. Как говорит менеджер по персоналу Елена Бархатова, "мы хотели выяснить, насколько наши сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, разработать индивидуальные планы развития и в целом повысить производительность труда. Результаты работы не всегда можно измерить количественно, поэтому требуется всесторонняя оценка. Невозможно проследить за каждым сотрудником, как он общается с клиентами или взаимодействует с коллегами. Но каждый человек должен получать обратную связь о своей деятельности, чтобы иметь возможность работать над недостатками". Рассмотрев различные методики, компания остановилась на "360 градусах".

К мероприятию начали готовиться заранее - еще в конце прошлого года. "Для разработки критериев оценки мы составили список требований ко всем должностям. Затем выбрали экспертов из своей компании и предложили им оценить по степени важности список профессиональных и личностных качеств для каждой должности. В результате определили 15-20 компетенций для каждой позиции",- рассказывает Елена Бархатова. Например, финансовый директор должен знать финансовый менеджмент, иметь навыки стратегического планирования, быть "стрессоустойчивым" и т.д. Чем ответственнее должность, тем длиннее оказался список качеств человека, ее занимающего. Все эти качества были описаны через конкретные поведенческие примеры (по пять-семь на каждое).

Поскольку цели перед компанией стояли масштабные, то и оценивать решили почти всех работников - 450 человек плюс сотрудники нескольких филиалов по всей стране. Исключение сделали разве что для грузчиков, которые работали временно. Предстоящая процедура вызывала у людей волнение и определенный дискомфорт - типичная ситуация для российских компаний, особенно если аттестация проводится впервые. Поэтому, чтобы эксперимент увенчался успехом, персонал нужно было морально подготовить. Елена Бархатова: "Мы объяснили нововведение в том числе тем, что личностные качества имеют для нас большую важность. Если профессиональные соответствуют требованиям компании, а личностные нет, то в перспективе с такими людьми приходится расставаться. Если же человек лоялен компании, готов учиться - что тоже является личностным качеством,- то профессиональные навыки можно нарастить. Мы честно предупредили, что по результатам первой оценки никаких оргвыводов делать не будем, а дадим шанс измениться".

Оценщики для каждого сотрудника были определены руководителем. При этом работник мог дополнить список теми людьми, мнение которых хотел бы знать. Кстати, МТК "Близнецы" решила оценить своих сотрудников не только изнутри, но и извне. Для этого некоторым клиентам компании были разосланы вопросники для оценки менеджеров, которые с ними работали: "Информация от клиентов очень важна - в том числе для отдела маркетинга". Процедура выставления "отметок" особых затруднений ни у кого не вызвала. Каждый сотрудник центрального офиса и филиалов получил специальные пароли и в удобное для себя время заполнял анкеты в интернете на сайте, разработанном компанией "Диалог менеджмент консалтинг". Все качества оценивались анонимно по пятибалльной шкале, а сам процесс занимал 20-30 минут. Аттестовать нужно было себя и еще как минимум двух-трех человек, а руководители заполняли анкеты на всех своих прямых подчиненных.

Доступ к готовым результатам получили сам сотрудник и его непосредственный руководитель. Елена Бархатова: "Сразу стали видны, например, конфликты, пробелы в знаниях и навыках. Если коллеги и подчиненные выставили человеку низкие баллы, скажем, за лидерство, то он никого не сможет убедить, что его просто не любят. Придется задуматься, каких навыков ему не хватает для эффективного руководства". На основе полученных данных перед каждым сотрудником поставили вполне конкретные задачи в плане личного развития: подтянуть знания, скажем, по логистике, поработать над управленческими навыками и т. п.

В компании не скрывают, что полученными результатами довольны, и планируют провести следующую оценку в сентябре. "Возможно, мы будем в какой-то степени учитывать эти итоги при обсуждении зарплаты,- говорит Елена Бархатова.- Если в первый раз получилась одна картина, то в следующий будет видна динамика - развивает человек свои качества или нет. Если он развивается, значит, достоин повышения зарплаты. А если ничего не происходит, то надо думать, в коня ли корм и стоит ли держать в компании такого человека".