Светлана Белова,
InterSolar Technologies

Как для телеработника так и для телеработодателя можно найти 1000 аргументов за и столько же против виртуального офиса.

Препятствий действительно множество:

• - Страх со стороны руководства частично потерять контроль над процессом;
• - Психологический барьер признать находящегося вне офиса “лентяя” столь же ценным работником, как и сотрудника, который всегда “под рукой”;
• - Отсталость персонала и связанные с этим расходы на его обучение современным технологиям;
• - Высокие тарифы на услуги Интернет;
• - Необходимость установки специального программного обеспечения для организации защищенных телеконференций;
• - Трудности при создании полноценных виртуальных команд;
• - Размывание корпоративной культуры без непосредственного контакта сотрудников;

Со многими трудностями предприятиям может и должно помогать государство или местные городские и муниципальные власти, хотя бы путем модернизации линий связи. Ведь они прямо заинтересованы в развитии виртуальных офисов:

• - Разгружаются транспортные потоки;
• - Уменьшается площадь, занятая под парковки и автостоянки;
• - Появляется возможность выровнять занятость в регионах без затрат на миграцию (в России актуальной является, например, задача использования потенциала “наукоградов”);
• - Становится возможной частичная занятость инвалидов и женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком (а желающих найдется немало), тем самым может быть уменьшено бремя социальных выплат.

В любом случае, для руководства компании решающими факторами для принятия решения об организации виртуального офиса будут ответы на вопросы:

• - Выгоден ли виртуальный офис по сравнению с оффлайновым?
• - Дает ли использование телеработников выигрыш во времени?

Сразу хотелось бы отметить, что составить классический бизнес-план проекта “виртуальный офис” на практике оказывается труднее, чем в теории.

Однако прямая материальная выгода просматривается в большинстве случаев. Даже у “ленивых” россиян производительность труда при переходе на надомную работу вырастает в первые 3 месяца на 15% точно так же, как и “трудолюбивых” американцев и немцев. Даже без учета этого важнейшего фактора, прямая экономия от офисных расходов покрывает затраты на специальное программное обеспечение. Если добавляется еще и экономия на фонде заработной платы, то вопрос о частичном переходе в виртуальность можно было бы считать решенным.

Со вторым вопросом, увы, полной ясности нет. Он тесно связан с управляемостью возникающего процесса. Именно, вероятность потери управляемости в первую очередь останавливает руководителей. За потерей управляемости следует неизбежная потеря времени, а время, как известно, эквивалент денег.

Есть четкие рекомендации по управлению телеработниками:

Работа вне основного офиса - дело сугубо добровольное. Кроме того, одного желания у работника и руководителя мало. Надо чтобы при переходе на телеработу у сотрудника имелись соответствующие условия. Например, наличие соответствующей инфраструктуры.

Телеработа подразумевает уменьшение и ослабление обратной связи и контроля. Для анализа доступны только некие промежуточные результаты. Общая картина согласно отчетам сотрудника и реальным положением дел может существенно отличаться. Следовательно, в телеработники может переводиться работник с высоким уровнем самодисциплины и ответственности.

Потенциальный кандидат на работу вне офиса должен быть досконально знаком с технологией работы и взаимодействием между другими ресурсами предприятия. Достигается это не только обучением.

Надо учитывать фактор семьи. Естественно, пребывание в кругу семьи иногда положительно, иногда нет, но сказывается на производительности работника.

Вопросы безопасности данных и секретности. Понятно, что каждая компания по-своему понимает эти вопросы. Но при переходе на телеработу проблема утечки и потери информации существенно возрастает.

Вопросы рабочего времени. Обычно находящийся дома сотрудник склонен преувеличивать свои возможности, полагаясь на достаточное для выполнения работ время.

Вопросы коммуникации. Если между руководителем и телеработником с относительно высокой зарплатой медленная связь, необходимо обеспечивать его более качественной связью. Время хорошего работника стоит очень дорого.

Интерактивность. Весьма серьезный вопрос. Как добиться максимально быстрого отклика телеработника или руководителя, если нет возможности постоянно находиться в онлайне? Проблема решается весьма просто. Пейджер и сотовый телефон. Причем необязательно звонить, достаточно послать на телефон текстовое сообщение. Обычное взаимодействие по электронной почте не обладает достаточной интерактивностью. Альтернативное решение - ICQ, NetMeeting и другие программные средства для интерактивного общения, в том числе и голосового. Кроме всего прочего, работник не должен чувствовать себя оторванным и удаленным от своего предприятия, что тоже является непростой задачей для руководителя.

Для того чтобы объединить ряд достоинств онлайнового и оффлайнового офисов изобретено немало комбинированных схем (естественно, они не учитывают варианты с использованием работников из других регионов), например:

• - “спрессованная неделя” подразумевает интенсивную работу команды несколько присутственных дней в офисе компании, а затем доводку индивидуальных частей работы на дому;
• - “гибкое время” требует составления индивидуальных графиков присутственных часов.

Для полноценного варианта удаленной работы придумано уже множество англоязычных названий, например telecommuting, flexplace, work-at-home, telework, remote work. В русском пока не устоялся ни один термин, надеюсь, что в ближайшем будущем с развитием линий связи проблема больших расстояний и плохих дорог начнет решаться с помощью организации виртуальных офисов с большим энтузиазмом.