Геннадий Верников
Внедрение системы автоматизации управления, как и любоесерьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненнымпроцессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы,достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчаютпроцесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.
Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающиев большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.
Основные проблемы и задачи, требующие особого вниманияпри их решении:
Теперь опишем эти пункты подробнее:
Отсутствиепостановки задачи менеджмента на предприятии.
Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным.На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященногореорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является болееглобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философскиеи психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляютсвоим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего виденияи весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило,если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельностисвоего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческиерешения, дело достаточно быстро заходит в тупик.
Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшимфактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и науспех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрениемавтоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставленона предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.
К сожалению, на настоящий момент в России до конца несложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управлениепредставляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая вомногом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российскогоопыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами,но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобыпроект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимальноформализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональныхконсультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы субытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться ввыборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.
Необходимость в частичной реорганизация структурыи деятельности предприятия.
Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизациина предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структурыи технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах егодеятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строитсявся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно,можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следуетделать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируетсябольшое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат,а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволилобы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенносократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал,кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получитсяавтоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжинирингв его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственнойи коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальныхточек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спадактивности текущей коммерческой деятельности.
Необходимость в изменении технологии работы с информацией,и принципов ведения бизнеса.
Эффективно построенная информационная система не можетне внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования иконтроля, а также управления бизнес-процессами.
Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностейкорпоративной информационной системы, являются модули управленческого учетаи финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение можетбыть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовойответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственностькаждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективныйинструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
При наличии информационной системы, руководитель способенполучать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании,без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информацияподаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов,которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче.Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыклипринимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней неприложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеетправо на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативноотражается на объективности менеджмента.
Внедрение системы автоматизации вносит существенныеизменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационномполе течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированнойсистеме создается автоматически, на основании первичного документа, открывшегопроцесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируюти, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполненк определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системойавтоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль,где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие.На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы наих закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственнуюпрограмму, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизнивозможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломкиоборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироватьсяответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должнысоздать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательныхпоследствий или уменьшить их.
Нестоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управлениястанет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесси повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельностьпредприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственностиисполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справлятьсяс новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные итехнологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветаниипредприятия.
Сопротивлениесотрудников предприятия
При внедрении корпоративных информационных систем вбольшинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах,которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способносорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческимифакторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например,кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологическитяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить своюнезаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, втаких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов,проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу скадрами, и, кроме того:
Создатьу сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
Наделитьруководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивлениеиногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникаетдаже на уровне топ-менеджеров;
Всегдаподкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующихприказов и письменных распоряжений.
Временное увеличение нагрузки на сотрудников привнедрении системы
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастаетнагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполненияобычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знанияи технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленнойэксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, каки в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживатьбумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельныеэтапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что усотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системыявляется второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителюпредприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоенияновых технологий сотрудниками необходимо:
Повыситьуровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
Принятьорганизационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
Формирование квалифицированной группы внедрения исопровождения системы, руководителя группы
Внедрение большинства крупных систем автоматизации управленияпроизводится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работес системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрениюсистемы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызванодвумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том,чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинстворабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучениесвоих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга.Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешнойреализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителятакой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерныхтехнологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления.В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (ChiefInformation Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководствакомпании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило,играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организациирабочей группы являются следующие принципы:
Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующихтребований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваиватьих в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
С особойответственностью следует подходить к выбору и назначению администраторасистемы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
Возможноеувольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайненегативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбиратьиз преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этойпреданности в течение всего проекта;
Послеопределения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проектадолжен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов иотчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодомдолжен быть один день.
Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессепостроения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространеннымии Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику,и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительногорассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуютпрофессиональные бизнес-консультанты.
Выводы:
Передтем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
Никогдане жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональныхконсультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента.Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солиднымикомпаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще ипсевдо-консультанты;
Старательноподходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так какошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем,и посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков.Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовыесистемы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многихлет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известныйпарадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
Установитевысокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационныхи коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
Создайтесреди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения истарайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
Помните,что внедрение системы как ремонт - его невозможно закончить, можно лишьпрекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должнавсе время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациямивместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностьювашего предприятия..
Автомобили
Финансы и управление