"Ведомости" /

Игорь Шехтерман

Понемногу российские руководители научились делегировать полномочия или хотя бы осознали важность этого навыка. И это привело к новым проблемам. Наемный топ-менеджмент - это относительно новое явление в российском бизнесе, поэтому основатели компаний не всегда имеют четкие представления о его роли в компаниях. В свою очередь у наемных менеджеров пока не сложилась общая профессиональная культура, помогающая им четко идентифицировать себя в позиции лиц, нанятых для управления чужим капиталом.
В основу этой статьи легли результаты проведенного нами исследования "Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия". Во время интервью с собственниками и наемными менеджерами мы задавали им около 40 вопросов, но, пожалуй, наиболее сильные эмоциональные реакции вызвали вопросы, касающиеся рисков и ожиданий обеих сторон.

Все начинается с найма. Очень важно правильно вести стартовые переговоры. Правильно не с точки зрения успешной продажи менеджером своей кандидатуры, а работодателем - своей компании, а с целью избежать разочарований в будущем.

Как бы банально это ни прозвучало, необходимы определенная честность и осознание последствий лукавства. Известны случаи, когда компания в попытке приобрести конкретного человека предоставляет ему информацию, заведомо далекую от реального положения вещей. Таким образом, создается иллюзия процветающего бизнеса, нуждающегося лишь в поддержке существующих показателей. Тогда как на самом деле реальность далека от идеала. Гипотетического управленца ожидает практически патовая ситуация, к которой он оказывается совершенно не готов.

Знакома и обратная ситуация, при которой кандидат, имея за плечами (вернее, в резюме) внушительный список компаний, полагает это достаточным основанием претендовать на очень сложную управленческую позицию. Но о профессионализме свидетельствуют конкретные результаты, а не список "освоенных" брэндов. Если этих результатов нет, то брать на себя непомерную ответственность - преступное легкомыслие.

Кстати, модные сегодня претензии к владельцам о недостаточности управленческих полномочий тоже порождают спекуляции. Мол, обещанных полномочий у меня не было, потому и решил уходить, и результатов не было по той же причине.

Один из интервьюируемых нами владельцев поделился своим ноу-хау по согласованию ожиданий обеих сторон. На начальном этапе устанавливается фиксированный бонус на срок, необходимый менеджеру для прояснения ситуации в компании, формирования собственной оценки ожидаемых владельцем бизнес-показателей и сроков их достижения. Этот бонус не должен быть слишком высоким, чтобы не было искушения искусственно затягивать процесс "ознакомления". Но и не слишком низким, чтобы не девальвировать саму позицию. По опыту нашего собеседника срок, за который грамотный менеджер способен поставить "диагноз" компании, составляет порядка 3 - 4 месяцев, после чего стороны приступают к предметным переговорам. Согласовываются стратегические цели, бизнес-план, зоны ответственности, механизмы принятия решения, критерии оценки и контроля, а также система найма ключевых людей.

Даже если не случилось кармического совпадения между владельцем и менеджером, это еще не означает, что игра проиграна. Коммуникации есть основной принцип и залог успешного альянса "собственник - менеджер", способ существенно минимизировать обоюдные риски и сблизить ожидания.

Ответственность за эффективность этого процесса справедливо возложить на менеджера. Ведь его профессиональный результат впрямую зависит от его способности получить достоверную и полную информацию от владельца. Это задача осложняется тем, что российские собственники, во-первых, не привыкли кому-либо давать отчет о своих действиях, во-вторых, не всегда способны их обосновать, в силу того что часто действуют интуитивно.

По сути, эта ситуация есть отражение общемировой практики. Частным бизнесом владеют люди, которые по типу мышления - глобалисты, размеренные пошаговые действия их раздражают. В этом их принципиальное отличие от глубоко процессуальных и системных менеджеров. Однако если, несмотря на фундаментальную разницу подходов, удается построить эффективную систему коммуникации сторон, то главный ключ к успеху найден.

Автор - партнер компании "Росэксперт"