Не секрет, что в настоящее время основная масса российских предприятий строит свои корпоративные информационные системы (КИС) на основе имеющихся на рынке готовых (иначе говоря, тиражных) программных продуктов. Выбор системы, который чаще всего осуществляется на основе тендера, - это сам по себе очень интересный момент. Разработка тендерной документации - предмет отдельного объёмного исследования. Впрочем, заниматься этим представителю фирмы - разработчика делового ПО «не по чину». Писать об этом должен не тот, кого выбирают, а тот, кто выбирает. Поэтому в данной статье я остановлюсь на том, что происходит уже потом, послепокупки системы.

Игорь Якобсон, к. т. н.
Компания «Компас» (СПб)

источник http://www.termika.ru

В тот момент, когда предприятие, завершив тендер, приобретает тиражный вариант КИС, оно оказывается лишь на полпути к заветной цели. Чтобы купленное ПО можно было использовать, его нужно внедрить, а это вовсе не такой лёгкий и простой процесс, как считают некоторые руководители. Очень часто приходится сталкиваться с тем, что директор обращается к своим подчинённым со словами: «Я вам купил все программы, они установлены на компьютеры, а никакого эффекта что-то не вижу». Впрочем, такой подход даже радует, если сравнивать с ситуацией 5-10-летней давности. Тогда можно было услышать даже: «Я же вам компьютеры уже купил, почему ничего не изменилось? Почему баланс сводите вручную?». В общем, компьютерная грамотность руководящего звена за эти годы выросла существенно! О том, что компьютер без программ - просто кусок железа, оно уже знает.

Справедливости ради стоит сказать, что подобные слова редко можно услышать от высших менеджеров крупных промышленных предприятий, которые ещё в советскую эпоху «вкусили» от АСУ на больших ЭВМ. Их понимание проблемы гораздо ближе к подходу западных руководителей, имеющих богатый опыт автоматизации управления предприятием. В результате даже замена КИС на новую версию той же системы на солидном американском предприятии является крупным проектом на один-полтора календарных года, а уж о количестве затраченных человеко-лет и говорить не будем.

Слово «проект» является очень удачным для понимания ситуации, поэтому в дальнейшем так и будем говорить: «проект внедрения ПО».

В любой уважающей себя консалтинговой фирме (а почти все разработчики делового ПО в России тоже имеют консалтинговые подразделения) разработана своя методика внедрения КИС, типовые учебные курсы, шаблоны предпроектных обследований. Но, поскольку ситуации у всех заказчиков разные, методики эти должны быть достаточно гибкими, позволяющими осуществить выбор наиболее подходящего варианта в каждом конкретном случае. Сегодня мы попробуем кратко описать одну из таких методик, а именно ту, которая используется в нашей компании «Компас» (СПб).

В общем виде перечень этапов проекта по внедрению КИС выглядит следующим образом.

1. Предпроектное обследование и составление ТЗ.

2. Обучение.

3. Настройка ПО.

4. Опытно-промышленная эксплуатация.

5. Промышленная эксплуатация.

6. Поддержка КИС.

Два последних этапа собственно к внедрению не относятся, к этому времени проект обычно считается завершённым, но так как и эти работы в подавляющем большинстве случаев делаются в тесном сотрудничестве с консультантами, то нельзя их здесь не упомянуть.

Последовательность этапов достаточно условна, часть работ разных этапов может осуществляться параллельно.

На этапе опытно-промышленной эксплуатации внедрение полностью охватывает все определённые проектом бизнес-процессы (например, по управлению персоналом) и определяется график перевода системы в промышленную эксплуатацию. Она может проводиться в одном из трёх вариантов:

- с параллельным учётом во вновь внедряемой КИС и старой программе;

- с параллельным ручным учётом (если никакой программы до сих пор не было);

- без параллельного учёта.

Естественно, что для полной уверенности в дальнейшей правильности всех расчётов желательно выбрать один из двух первых методов. Однако это трудоёмко, а иногда и просто невозможно. В частности, так практически никогда не делается, если подсистема внедряется во вновь созданных структурах (т. е. отсутствует «старая» база данных или нет полностью сформированной базы).

В параллельном варианте контроль правильности легко проводить за счёт сличения сводных данных, полученных в старой и новой системах. В отсутствие параллельного учёта проводится выборочный ручной контроль по отдельным номенклатурным позициям, сотрудникам, основным средствам и т. п.

Этапом опытно-промышленной эксплуатации завершается собственно проект по внедрению новой системы. Дальше уже начинается плановая поставка исполнителем новых версий, в основном связанных с изменением законодательства (поддержка КИС), и собственно промышленная эксплуатация ПО службами заказчика.

Поставка новых версий может осуществляться, в зависимости от пожелания заказчика, по разным схемам. Чаще всего по истечении гарантийного срока заключается договор на абонементное обслуживание, стоимость которого, как правило, исчисляется как процент от стоимости всех приобретённых лицензий на тиражное ПО. Существуют, конечно, и другие варианты: например, сумма абонемента рассчитывается как процент от стоимости всего внедренческого проекта, включая поставку лицензий. Помимо новых версий в стоимость абонементного обслуживания чаще всего включаются и ответы на вопросы по «горячей линии», а в некоторых случаях и определённое количество выездов к заказчику.

Иногда заказчик предпочитает не тратить деньги на абонемент. Тогда все необходимые ему новые версии он приобретает по мере надобности, каждый раз оплачивая их стоимость (естественно, со скидкой). Более надёжным, а в условиях постоянно меняющегося законодательства и более экономичным, представляется всё-таки абонементный вариант.

Помимо новинок, обусловленных законодательством, могут понадобиться и адаптации, связанные с изменением бизнес-процессов на автоматизируемом предприятии. Если они не выполняются силами ИТ-служб заказчика с помощью упомянутого выше настроечного инструмента, то заказываются у консультантов с заключением отдельного договораили дополнительного соглашения к договору за отдельные же деньги.

*** Из материалов статьи ясно видно, что каждый из этапов внедренческого проекта может быть организован различными способами. Выбрать тот вариант, который покажется наиболее правильным именно в вашем случае, можно, только тщательнопроанализировав сложившуюся на предприятии ситуацию.