Комментируя "кейс Брэттона", эксперты отмечают, что важное значение имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся изменения.

"Иной тип организации - вот, что отличает практику коммерсанта от опыта Брэттона, - говорит Андрей Павлов. - Полиция - это военизированная структура, в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона была цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их профилактику. Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно, мотивацию, схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты, связанные с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница очевидна, поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому менеджерам приходится проводить перемены в более "щадящем" режиме, поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на клиента в коммерческой структуре значительно облегчает задачу".

Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен элемент диктатуры. "Абсолютная монархия - отличный способ управления государством. При единственном условии - монарх должен быть идеальным руководителем" - излагает эту точку зрения Андрей Павлов.

"Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так называемые "клановые интересы" или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть человек, который заявит "в последней инстанции", что выгоднее в интересах целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно, что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен" - говорит он.

Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть достаточно определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии решений. Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?

"Руководитель, - говорит Александр Зурабов, - должен быть авторитарен на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть настолько неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер - это не технарь, он садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в "Пятой дисциплине". Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь его посадить, но дольше оно будет расти само".

Другой аспект проблемы - умение подразделения действовать самостоятельно.

В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и военнизированных структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. "Там учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной задачей, - говорит Андрей Павлов. - Пожалуй, такое умение не помешало бы и в коммерческой структуре".

Работа с сотрудниками - их опытом, взглядами, профессиональными и личными установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями - оказываются ключевым ресурсом для реализации программы изменений.

"Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, - подводит итог своим рассуждениям Александр Зурабов, - так это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению ставить им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя накладывает. И умению стимулировать их задавать вопрос "А почему это нельзя?".