В России, как и в мире, большая часть вертикально интегрированных компаний была построена в сырьевых отраслях. Компании, осуществляющие добычу нефти и газа, покупают нефтеперерабатывающие и химические комбинаты, создают сбытовые сети (автозаправочные станции).
Многие металлургические компании интегрировались, как вперед ("Северсталь" купил УАЗ, Сибирский алюминий владеет "Авиакор"ом и ГАЗом.), так и назад (покупка горно-обогатительных комбинатов).
Однако, мы считаем, что вертикальная интеграция далеко не всегда эффективна в долгосрочной перспективе.
Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между переделами. При этом даже небольшое изменение рыночной коньюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке.
Переделы постоянно конкурируют между собой за доступ к ресурсам (инвестиции и кадры). При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов, означает низкую конкурентоспособность холдинга в целом.
Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализированных конкурентов по каждому из переделов. Для того чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного холдинга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел - возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент вертикально интегрированной компании по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате вертикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.
Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где основой конкуренции является стратегия лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечить лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Для этого необходимо, чтобы каждый передел был лидером по продукту на своем рынке. Преимущество по издержкам обеспечить проще, т.к. имеет место экономия на масштабе и налогах.
В последнее время мы можем наблюдать, как российские металлургические гиганты "Северсталь" и "Сибирский алюминий" активно интегрируются вверх. Покупка "Северсталью" УАЗа не достаточно понятна, даже с точки зрения вертикальной интеграции. УАЗ по самым оптимистичным оценкам будет потреблять несколько процентов металлургической продукции "Северстали". Со стороны эта покупка "Северстали" больше похожа на диверсификацию.
Следующий шаг "Северстали" был еще более удивителен - покупка пакета акций Заволжского моторного завода (ЗМЗ), который является одним из поставщиков двигателей для УАЗа (обеспечивает УАЗа 50% двигателей). При этом "Северсталь" объявила: "мы заинтересованы, прежде всего, в улучшении качества двигателей и участии в перспективных разработках ЗМЗ. Речь идет о разработке первого российского дизеля для легковых машин, который, по нашему мнению, будет необходим УАЗовским внедорожникам". Лидер российской металлургии будет вкладывать деньги в улучшение качества плохих двигателей. Может быть, эти деньги стоило потратить на улучшение качества стали.
Иногда, вложение сырьевиками средств не в модернизацию собственных производств, а в покупку новых непрофильных предприятий может объясняться отсутствием видения развития своего бизнеса.
Однако существует и альтернативное объяснение. Как у Северстали, так и у СибАЛа благополучное финансовое состояние, они осуществляют программу модернизации, они научились управлять своими предприятиями и видят, что рядом существуют компании, потенциально перспективные, но неправильно управляющиеся. Осмелимся высказать предположение, что основным мотивом приобретения УАЗа Северсталью и ГАЗа СибАЛом были не вертикальная интеграция, диверсификация или стремление сесть на финансовые потоки, а ощущение того, что они смогут за счет трансферта управленческого ноу-хау существенно повысить эффективность этих бизнесов.
Мы считаем, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях: интеграция назад необходима в случае сильной позиции поставщиков, интеграция вперед целесообразна в краткосрочной перспективе, в случае благоприятной рыночной коньюнктуры для верхних переделов.
Например, французский концерн Framatome, крупнейший в мире производитель атомных электростанций, владеет циркониевыми рудниками, металлургическим заводом по производству циркониевых труб и производством ядерного топлива, где используются эти самые циркониевые трубы. Это практически предельная вертикальная интеграция. Однако, объясняется все достаточно просто. На месторождении, которое принадлежит Framatome, добывается 46% циркония в мире. Добыча на этом месторождении в значительной мере определяет стоимость циркония на мировом рынке. Кроме того, если Framatome продаст это месторождение, не гарантировано, что в конечном итоге его не купит владелец другого месторождения (количество месторождений циркония в мире, можно пересчитать по пальцам одной руки) и тогда появится монополист в производстве циркония.
В подобном положении находятся многие российские металлургические компании. Их интеграция с горно-обогатительными предприятиями, жизненно необходима.
Однако, интеграция наших металлургов вверх, или даже диверсификация, на наш взгляд, не так однозначна.
Недавно появилось сообщение, нефтяная компания Philips Petroleum купила крупнейшую американскую нефтехимическую корпорацию. Многие бизнес-аналитики были удивлены. Последние несколько лет в международной нефтяной отрасли отмечалась тенденция вертикальной дезинтеграции, когда нефтяные компании продавали свои верхние переделы. Чем объясняется решение голландцев? Наиболее вероятной гипотезой была признана чрезвычайно благоприятиная рыночная коньюнктура продуктов переработки нефти. Рыночная коньюнктура не является очень устолйчивым фактором. Стратегию на ней строить нельзя. Однако, можно просто посчитать, сколько стоит компания и сколько денег она принесет в ближайшем будущем. Вероятно, в данном случае покупатель и владелец разошлись в оценках, что и послужило предпосылкой сделки.
Это нормально, когда предприятие покупается только для того, чтобы на нем заработать краткосрочную прибыль, относительно срока жизни корпорации в целом, конечно. Холдинги - это структуры, которые обречены на постоянное изменение. Выживут те, которые поймут, когда им надо измениться.
Однако, в мире существует тенденция - концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность. Более того, происходит "дробление" понятия передела. К самостоятельным бизнесам относятся не только производство, но также инжиниринг, сервис. В конечном итоге, необходимость концентрации приводит не только к отказу от широкой диверсификации, но и к необходимости вертикальной дезинтеграции.
Какие же холдинговые структуры будут успешны через пять лет? Существует ли российская специфика?
Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосрочной перспективе:
Все три типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будет развиваться в дальнейшем. Мы считаем, что ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя. Если Вы знаете "Зачем", то можно диверсифицироваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается "то, что движется", то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые. Приведем напоследок пример все того же Framatome. До конца 80-х Framatome был специализированной компанией атомного машиностроения. В конце 80-х строительство атомных станций в мире резко сократилось. Framatome диверсифицировался отрасль соединительных устройств, где сейчас занимает 2-е место в мире. Но Framatome декларирует, что основной бизнес - атомное машиностроение, и вкладывает огромные средства в его развитие, хотя бизнес соединительных устройств приносит половину дохода и является очень перспективным. Можно предполагать, что основной целью внедрения на новый рынок было стремление защитить и сохранить атомный бизнес, т.к. компания предполагает, что через 5-10 лет атомная отрасль вновь станет быстро расти.
Мы считаем, что перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи:
Автомобили
Финансы и управление