Что, если компания обещаетчто-то другое, кроме скорости обслуживания? А если это обещание о создании дляпокупателей самых современных товаров или услуг? Здесь от менеджментапотребуется построение уже совсем иной корпоративной культуры, чем те, которыебыли рассмотрены выше.

1. Творчество превыше всего. Компания при таком типе культуры ориентирована нановаторство и живет будущим. Она нацелена на конечный продукт, а не на процессыи процедуры. Ее не так уж волнует как что-то делается. Осязаемыйрезультат деятельности — вот что интересует такую компанию. Она не станетсчитать минуты или секунды, затрачиваемые на выполнение какого-то участкаработы. Скорее всего, она будет ожидать результаты в течение месяца, а то игода, но главное, чтобы они были.

2. Ударение на большие результаты. Вместо того, чтобыконтролировать процессы или деятельность отдельных работников, менеджментвлияет на качество и объем работы посредством выражения больших ожиданий отперсонала. Старшие менеджеры рисуют яркую, вдохновляющую картину возможностей,которые могут открыться, если задачи будут решены успешно.

3. Задачи, а не инструкции для действия. В такой культуреречь идет об уровне «вызова». Вместо тесной, отлаженной командной работы,похожей на выполнение боевого задания взводом морских пехотинцев и боевогодуха, работники гордятся комплексностью и сложностью задачи, которая былапоставлена перед ними.

4. Рассказы «за костром». Здесь истории уже другие — о том,как произошло какое-то озарение и была решена какая-то техническая проблема,которая считалась неразрешимой. Герой рассказа тот, кто смог ее решить, илитот, кто дал толчок к ее решению.

5. Децентрализация. На фоне такого обещания корпоративнаякультура, скорее всего, ставит огромные задачи, но потом рассылает людей для ихрешения. Ее не интересует, кто появился на работу не вовремя или же не появилсявовсе, кто кем командует. Ей нужно, чтобы по происшествии какого-то временилюди с горящими глазами и растрепанными волосами появились с предварительнымичертежами в руках. Маркетинг здесь включается для того, чтобы проверить сможетли компания эту штуковину вообще продать. Если да — то работники опятьотсылаются, но уже для доработки продукта.

6. Гибкость. Компания обязана быть гибкой. Гибкость должнаприсутствовать не только в стиле управления, когда топ-менеджеры умеютпресекать свою естественную жажду контроля, но и в финансовой политике.

Куда текут ресурсы? Когдасоздается любая организация, ее часть или даже отдельный проект, они имеюттенденцию начинать жить ради самих себя. Они обрастают людьми, помещениями,оборудованием и даже быстрее, чем мы успеваем это заметить, такое образованиепревращается в решение, которое ищет проблему.

Такая культура действует какживой организм, который развил в себе инстинкт самосохранения. Компания,которая обещает самое современное, становится мастером пресечения такойтенденции. Она создает «коридоры», через которые ресурсы текут туда, гденаходится самая большая, перспективная возможность.

7. Ориентир на жизненный цикл продукта. Компании с таким ориентиром очень четко понимают «жизненный цикл» продукта и живут этим понятием. Их задача всегда «ловить» подъем отрасли или продукта, то есть участвовать в промежутке между рождением и зрелостью.

Когда появляется новаяиндустрия — объем продаж невелик, темпы внедрения на рынке медленные. Всепотому, что никто еще не знает о продукте. Цены и затраты высокие, а качествопока сравнительно низкое, так как опыта еще нет. Клиенты на этом этапе, скореевсего, сравнительно богатые, они не боятся риска и также ориентированы нановаторство. Это значит, что компания не должна обещать самые низкие цены.

Постепенно продукт начинаетвнедряться, а рынок расти. Этот этап характеризуется увеличением темпа освоениярынка. Технология становится более стандартной и цены падают. Продукт начинаютприобретать менее обеспеченные покупатели, а рынок становится массовым.

Но рынок насыщается, спросснижается и движется в сторону «старости». На этом этапе новые продукты представляютсобой заменители, которые технически или технологически превосходятсуществующие продукты, и темп падения перспективности этой индустрииувеличивается.

Теперь, когда мы еще разпосмотрим на жизненный цикл нового продукта, становится ясно, что компания,ориентированная на первые два этапа, должна отличаться (особенно на уровнетоп-менеджмента) готовностью идти на осознанные риски и проявлять определенныйазарт.

8. Внешний ориентир. Такая культура должна иметь очень сильный ориентир навнешнюю среду, чтобы «читать» сигналы, поступающие из окружающего мира ипоказывающие новые возможности. Компания должна иметь очень хорошие внутренниесистемы общения, чтобы информация внутри нее легко передавалась и инициировалановаторские процессы. Ее культура должна легко воспринимать и придаватьзначение информации, которая показывает потенциальные изменения в технологиях,на рынке, в праве и других сферах, чтобы «поймать» сигнал еще до того, как этосделают конкуренты. Еще она должна быть способной трансформировать сигналы вподходящую информацию, которая нужна в качестве основы для принятия решений.

Здесь уже речь идет окультуре, где есть большое терпение к высказываниям и предложениям, которые придругих типах культуры назывались бы «дикими».

9. Система наград за идеи и новаторство. Люди часто путаютдва понятия — творчество (создание новых идей) и новаторство. Корпоративнаякультура, которая направлена на новые продукты, должна четко понимать, чтонужно поощрять обе формы деятельности.

Новые идеи — это основа дляноваторства. Но новаторство — это сумма новых идей и их успешное применение.

Корпоративная культура черезсистему наград должна отмечать творческие идеи, которые могут расширить взглядкомпании и вытащить ее из «болота» различных аксиом и догм. Но она также должнане забывать поощрять коммерческое применение этих идей.

Компании часто совершаютошибку, относясь с недостаточным уважением к просто новым идеям, и,концентрируя свое внимание на тех, которые уже можно прогнозировать, каккоммерчески успешные. Ошибка заключается в том, что новая идея может помочьразбить какой-то стереотип. Даже если она сама по себе неприменима, она служит«камушком», прыгая на который мы можем переправиться через реку. Без него мы несможем попасть на другой берег, хотя останавливаться нам не нужно.

С помощью этих примеров мымогли проанализировать возможные подходы к диагностике и формированиюкорпоративной культуры. Вместо того, чтобы начинать с желаний менеджмента,включая их личные предпочтения в стилях управления, мы должны начинать с тогообещания, которое компания дала рынку.

Нам следует рассмотреть средуи вместо того, чтобы пытаться делать все сразу, сосредоточиться напреимуществах, с помощью которых компания намерена занять первое или, какминимум, лидирующее место. Исходя из данного обещания нужно найти ответ навопрос: «Кем мы должны быть, чтобы сдержать наше слово?».

Приведенные методы хороши нетолько для формирования культуры в новой компании, но и анализа существующей.Для этого целесообразно было бы провести оп рос внутри компании на тему: «Какиенаши обещания рынку вы считаете ключевыми?».

Чаще всего, результаты такогообращения к персоналу свидетельствуют, что работники вообще имеют туманноепредставление о том, что компания обещает.Чаще всего они отвечают смесью рекламных девизов, последних менеджерскихнаправлений и собственными идеями, как это было бы, если бы они управляликомпанией.

Еще один результат, который я получаюпри проведении тренингов, заключается в том, что обещания звучат хорошо, но науровне тех же рекламных девизов. Но если подумать, какую корпоративную культурутребует каждое обещание, выходит, что лозунги и реальные действия противоречатдруг другу.

Я встречаю компании, которыепытаются обещать и низкие цены, и оперативность, и самые современные продукты,и то, что они будут сделаны «под ключ» по требованию каждого клиента. Но именнов этом они проигрывают на всех фронтах.

Если бы менеджмент сосредоточилсяи отладил логику, исходя из ключевого обещания, компании смогли бы легчедифференцироваться на рынке, который становится все более и более насыщенным, ив нем труднее жить тем, кто не является отличным в каком-то измерении.

Как подписаться на журнал>>>