Источник: BKG. Практичные решения для эффективного управления компанией /

Ганус Юрий

Развитие организации - это непрерывный процесс,идеального течения которого не существует. Начинается он с моментаучреждения организации и должен идти на протяжении всей ее деятельности.

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

• руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;
• приглашаются внешние консультанты;
• вштат нанимается специалист по организационному развитию в качествевнутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программуразвития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительнойстепени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работыспециалистов по организационному развитию в качестве внутреннихконсультантов. Данная позиция по определению содержит в себепротиворечия, обусловленные сложившимися организационной культурой ипрактикой развития российских предприятий, а также есть следствиеформирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становитсяее системным элементом, занимающим свое место в организационнойструктуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем истепени значимости данных проблем для руководителя. Он находится втрудовых отношениях с данной компанией, получая материальноевознаграждение, зависящее от расположения руководителя и малосоотносящееся с результатами его труда.

СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТРАДИЦИОННЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Среди причин, препятствующих успешному проведению изменений ворганизации, можно назвать наличие внутренних противоречий в пониманииподходов и методов управления руководителем компании, зачастуюявляющимся ее собственником, неготовность топ менеджеров к проведениюизменений, а также неудачные попытки нахождения компромисса междуследующими факторами:

1. Реальное положение дел в организации внешне может бытьи благополучным, но имеющим очень серьезные негативные тенденции,которые руководство не готово признать.
2. Руководители неготовы не только что-либо менять, но и осознать необходимость изменения<своего родного детища> (что всегда трудно), построенного всоответствии с собственными взглядами и убеждениями, своими принципамии методами, которые основаны на предыдущем опыте, но фактически уже вдругой во времени и по состоянию организации, хотя и носящей то женазвание.
3. Пониманием необходимости изменения самого себя,изменения взглядов и убеждений, которые долгое время казалисьнезыблемыми. К сожалению, немногим это удается - изменять себянепросто. Так, например, на аргументированное предложение пересмотретьотношение к ключевым вопросам постановки системы управленияорганизацией владелец бизнеса ответил, что он не будет менять своиубеждения в процессе развития организации. Жаль потерянного времени. Ноизменение убеждений, сформировавшихся под давлением прошлого опыта, всеравно последовало под давлением быстро меняющейся окружающей среды,усугубления процессов внутри компании и, как следствие, ухудшенияпоказателей эффективности. И вопрос - даже не в авторитете лица,предлагающего эти изменения, а, скорее, в личном нездоровомконсерватизме, негибкости, излишней осторожности и недоверии ко всемуновому. Я не хотел бы призывать к стремительным и безоговорочнымпеременам, но следует отметить, что <слепого> копирования иныхсистем или методов тоже быть не должно. Требуется взвешенный,всесторонний, адекватный реальности, состоянию российскогоэкономического сообщества и существующих внутри него отношений подход крешению вопросов совершенствования управления и развития.
4. Нежеланиеи неумение руководителей выслушивать мнения своих подчиненных, а,выслушивая, относится к ним скептически. Зачастую за нежеланиемустанавливать режим <обратной связи> внутри организации кроютсяили иллюзии и заблуждения в собственной непогрешимости, или опасения истрахи потери собственного авторитета, или боязнь показатьсянедостаточно компетентным или признаться в нехватке идей. Вам неприходилось слышать: <Зачем мне организовывать "обратную связь",выяснять мнение сотрудников по тем или иным вопросам, если я и так егознаю? Если мне нужно будет, я вызову сотрудника и спрошу у него>.Многие руководители не представляют значимость и результативность дляорганизации такого фактора, как установление реального уровня доверия.В результате не нужно удивляться ситуации, когда к вам придутконкуренты или надзорные органы.
5. Трепетное отношениеруководства к своей власти и неготовность делегировать должныеполномочия и ответственность по управлению развитием сотрудникамкомпании, которые фактически формируют рабочую группу по разработке иреализации изменений в организации.
6. Отсутствие реальнойготовности к последовательным системным изменениям. Зачастую разовым,поверхностным, бессистемным акциям, в основном применяемым для снятиянапряжения, пытаются придать статус развития организации. Итог такихдействий легко предсказуем. Так, например, попытки искусственногоизменения организационной структуры без учета протекающих в организациипроцессов ведут к неэффективности новых структур.

   Попытки же введения организационных структур в компаниях безнадлежащего делегирования и четкого разграничения полномочий иответственности или просто при неготовности системы управления квводимой организационной структуре приводят к постоянным противоречиями конфликтам внутри и вне организации, ее неэффективности. Попыткиизменить процессы без обеспечения этих процессов должной системоймотивации также приведут к неэффективности этих изменений. И этот рядможно продолжить.

   В результате таких <изменений> ворганизации устанавливается стойкий иммунитет к любого рода переменам.Комплексный системный подход является залогом успешных организационныхизменений.

7. Неготовность руководителя придатьнеобходимый статус и делегировать должные полномочия по управлениюразвитием внутреннему консультанту, последовательно поддерживатьвнутреннего консультанта в реализации изменений и приниматьнепосредственное участие в проведении системных изменений в организации.

Существует, правда, и обратная тенденция в позиции руководителей исобственников, когда они пытаются управлять процессом изменений,практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, темсамым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем - заводяпроцесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность иособый интерес у собственников к непосредственному участию в развитииорганизации. Это становится своего рода модой, определенным признакомстильности, когда собственник пытается вникнуть во все и всяорганизации.

Часто в беседах с собственниками компаний сталкиваешься с ихустойчивой убежденностью в полной компетентности по проведениюизменений в организации. Ознакомившись с незабвенным трудом Хаммера иЧампи <Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе>,владельцы бизнеса, находящиеся под впечатлением этой или какой-либодругой работы, <выносят ее на знамя>, часто до конца не понимаясути вопроса, при этом настаивая на приоритетности определенных шагов ипоследовательности процесса. Так один из собственников настаивал наприоритетности внедрения новой ИСУП по отношению к описанию процессоворганизации, другой внедрял матричную систему управления организациейпри фактическом кризисе системы управления в компании.

Пытаясь управлять развитием, данные лица должны понимать, что онипрактически проецируют свое понимание, свой уровень компетентности вданном вопросе на процесс изменений.

В результате после так называемых <изменений> мы получаемкачественно ту же организацию, только в большей или меньшей степени<загримированную> в зависимости от проявленного усердия и<измотанную> развитием.

Типичной проблемой при осуществлении в компании изменений силамиприглашенного внутреннего консультанта является стремление руководителя(по привычке) строить свои отношения с внутренним консультантом всистеме отношений <начальник - подчиненный>. Причем если не спервых дней работы, то обязательно впоследствии, так как не простоотходить от стереотипов системного поведения и отношений. Внутреннееконсультирование не может привести к положительному результату приданной системе отношений. Необходимо выводить отношения с фактическидействительным подчиненным внутренним консультантом на уровеньотношений на <равных>. Руководителю должно хватить мудростистроить отношения подобным образом ради достижения успеха в процессеперемен.

А ЧТО ЖЕ ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ?

Со стороны этого специалиста, безусловно, требуется уровеньпредельной корректности, самодисциплины, профессионализма и высокойстепени ответственности за рекомендуемые и реализуемые им шаги перемен.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению кдействующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можноуважать уже за то, что в смутное время становления российской экономикиони смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей исобственников современной России, которые, по сути дела, работают всеголишь 10-летие в новых экономических условиях, принципиальноотличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственныепривычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующуюорганизацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать напозицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Но практика, к сожалению, подтверждает иное. Так, одна изпетербургских организаций, являющаяся, по сути дела, группой компаний,ведущих многопрофильный бизнес, достигла своего организационного<предела>, <предела> своей эффективности. Собственникибизнеса понимали, что настоящий уровень организации уже не позволяетрешать задачи и достигать цели, которые ранее казались вполнедостижимыми. Структура организации не соответствовала реальнопротекающим процессам.

В работе организации стали возникать сбои, вызванные плохойкоординацией действий подразделений, некоторые функции которыхдублировались, а некоторые - так и оставались <бесхозными>.Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей ворганизации не соответствовали текущему состоянию бизнеса. Этотперечень проблем можно продолжать и далее, главное - собственникипришли к пониманию того, что требуются <свежие> решения и инойподход к их родному <детищу>, которое стало перерастать своих<родителей>.

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболееоптимальному, не осознавая в полной мере взаимозависимости серьезностиположения и применяемых способов и методик по его преодолению,собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста поорганизационному развитию. По своим взглядам и применяемым методикамэто был чистейший идеалист, воспитанный на западных методиках иподходах и пытавшийся слепо копировать и продвигать технологии безучета российской специфики данного бизнеса, без учета объективных исубъективных факторов, характерных для данной компании.

Объектом работы внутреннего консультанта при таком подходе стала неконкретная организация с ее процессами, структурой, системой управленияи взаимодействия, имеющимися ресурсами и технологиями, текущимипроблемами, а попытка <приспособить> западные теорию и технологиик одной из российских организаций. В результате такая неадекватнаяпозиция и применяемые внутренним консультантом подходы привели кнепониманию, неприятию и раздражению со стороны собственников ифактически к провалу миссии внутреннего консультанта в даннойорганизации.

Собственники готовы были доверить свой бизнес и принятьнеобходимость его изменения (хотя и здесь достаточно вопросов, окоторых говорилось и еще будет говориться), но они не были готовы кэкспериментам и поверхностному подходу. Причем, уважаемые коллеги, я неявляюсь сторонником деления подходов и методов на приемлемые кроссийским организациям и приемлемые к западным. Также, по моемумнению, не должно существовать деления компаний на российские и назападные предприятия по принципам организации (по специфике деловойкультуры - безусловно, да).

В этом случае речь идет об учете эволюционного развития российскогоэкономического сообщества и каждой организации в отдельности и овозможности, а точнее, приемлемости использования на том или ином этаперазвития организации тех или иных подходов и методов. При организациидеятельности в российских компаниях требуется адаптация эффективныхподходов и методов, использующихся на почве развитого зрелогокапитализма, к нашей российской действительности с учетом объективнойситуации, действующих субъектов и субъективных отношений, возникающих входе этой деятельности.

Это не просто еще и потому, что консультант работает в организации,а точнее, в системе действующей организации с ее формальными инеформальными связями и отношениями, сложившимися в истории этойорганизации. И здесь внутреннему консультанту часто приходитсясталкиваться с топ-менеджерами компании, которые по объективным илисубъективным причинам пользуются авторитетом и поддержкой руководителя(оказывая на него определенное влияние), имеют свои интересы, свои<зоны влияния>, которые в результате изменений могут существеннопоменяться.

Вот тут-то внутреннему консультанту и требуется умение находить компромисс:

• Между реализацией плана необходимых профессиональныхдействий и фактическим восприятием этого плана как топ менеджерами, таки руководителем, сомневающимся под влиянием топ менеджеров,отстаивающих свои (в том числе корыстные) интересы.
• Междужеланием сохранить нормальные отношения в организации, вовлекаяключевых сотрудников в процесс изменений, и необходимостью жесткоотстаивать свою позицию, последовательно и неуклонно проводитьизменения. При организации и проведении процесса изменений такая мера,как санкции по отношению к ключевым сотрудникам, сопротивляющимсяизменениям, должна стать скорее исключением, чем правилом. Санкциями выдобьетесь формального исполнения, которое к положительным результатам,как правило, не приводит. При этом вы никогда не услышите о причинахкризисных явлений и о факторах, оказывающих на них влияние, даже еслиони будут известны этим сотрудникам. Ведь они с вами не сотрудничают, авы должны стремиться к реальным положительным изменениям. Поэтомуизбегайте санкций, разъясняйте свои цели и позицию, а также положениесотрудников после изменений, вовлекайте персонал в процесс изменений,выслушивайте внимательно предложения сотрудников (там обязательно будетценная информация) и устанавливайте режим доверия. Благодаря такойпозиции я добивался положительных результатов при проведении изменений.
• Междужеланием сохранить расположение руководителя и необходимостью указыватьна существующие в организации недостатки, на необходимость измененияпринципов и подходов, что зачастую воспринимается руководителем оченьболезненно, как бы корректно эта информация не подавалась.
• Междустремлением последовательными действиями достичь желаемого результата ипостоянной необходимостью идти на компромисс ради того жепоступательного системного изменения.
• Между вынужденной необходимостью поступаться избранной тактикой и задачей реализации стратегии.

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Важно понимать, что развитие организации должно сопровождатьсясистемным изменением всех составляющих это развитие элементов. Впротивном случае вы не получите ожидаемого результата.

Основными причинами сопротивления изменениям обычно являются:недостаточный статус, полномочия и авторитет внутренних консультантов,организующих реализацию программы изменений; опасение потери влияния вкомпании, сложившегося в течение длительного времени, служебногоположения, неформальной системы власти; неготовность к изменениям,вызванная недостаточным уровнем квалификации, отсутствием доверия квнутренним консультантам, отсутствием в организации понимания целей,последствий, перспектив изменений; отсутствие реальной программыизменений у самих внутренних консультантов, организующих и проводящихперемены; непоследовательная, бессистемная реализация изменений, врезультате чего наступают негативные последствия для организации.

Избежать того или иного сопротивления нельзя, так как сама природачеловека консервативна, но необходимо стремиться минимизировать его,поняв, прежде всего первопричину этого неприятия.

Для минимизации сопротивления ради повышения эффективности процесса перестройки необходимо:

• определить цели и задачи развития организации,согласовать и утвердить их с руководителем (собственником) и аппаратомуправления;
• обеспечить субъектов изменений информацией по целям и последствиям планируемых изменений;
• сформироватьрабочую группу, организующую и проводящую изменения, в которую следуетвовлечь топ менеджеров, пользующихся авторитетом и уважением средиколлег. Причем в процесс как согласования, так и реализации следуетвовлекать <неформальных> лидеров;
• придать рабочей группе особый статус, наделив ее членов достаточными полномочиями;
• выработатьсистему обеспечения, управления изменениями, позволяющую осуществлятьплановое развитие и контроль за осуществляемыми изменениями иорганизацией в целом;
• определить критерии достижения целей перестройки;
• обеспечить бюджет развития;
• согласовать и определить этапы реализации изменений с руководителями подразделений, подвергающихся изменениям;
• сопровождать реконструкцию разработкой и введением новой системы мотивации.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию вкачестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного,последовательного процесса организационного развития. Являясьсотрудником организации, внутренний консультант фактически передаетсвои знания и опыт, сотрудникам организации, обучая и развивая их,вовлекая в процесс изменений.

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается всравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическомсопоставлении внутреннего консультанта с внешним (см. таблицу).

Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессовразвития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантовдля реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организациирабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна статьядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешнимиконсультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенныйуровень организационного развития, при периодическом наблюдении состороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения идолжен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, чтодостаточно один раз привлечь консультантов по организационномуразвитию, прописать дальнейшее развитие и на 5-7 лет можно успокоиться.Это далеко не так: развитие организации - это непрерывный процесс, ноидеального его течения не существует.