Журнал "Управление компанией" http://www.zhuk.net/ /
Андреева Татьяна АЛЬТ
КОРНИ ПРОБЛЕМЫ
В современном бизнесе слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины все больше подталкивают компании к объединению1. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств2, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы3.
Аналитики выделяют много причин подобной неэффективностислияний и поглощений, однако, в последнее время все больше внимания обращаетсяна реакцию персонала на подобные организационные изменения.
Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетами рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят нанет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданиюединой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемымигруппами сотрудников.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - ЧТО ЭТО ТАКОЕ?
Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях, на наш взгляд, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.
Чтобы представить, в чем может выражаться сопротивлениеперсонала организационным изменениям, приведем результаты исследования, проведенногонами среди ряда петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания4.
В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационныеизменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании5.Последствиями организационных преобразований назывались:
Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакцийперсонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационнымиизменениями целей.
При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем,что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаютсякак минимум две значительных по размерам группы людей, сплоченных общей историейи опытом.
В результате возникает целый ряд психологических эффектовгрупповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря,которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируютвсе происходящее в терминах «мы» против «они», «победитель» и «побежденный»,«лучший» и «худший» и т.д.
«ПОЧЕМУ?» ИЛИ «ЧТО МЫ ИМ ТАКОГО СДЕЛАЛИ?»
Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) - страх.
Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизацииопределенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстатьсяс любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эторади чего? Ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенноне очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь найти смысл происходящего и ощутить определенностьсобственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры, якобыпредпринимаемые руководством, о которых последнее никогда и не думало. Не получаянеобходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам, и в результателожные представления о протекающих в компании процессах, причем всегда основанныена самых пессимистичных оценках, растут как снежный ком.
Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовойконтракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существуетнегласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезныхорганизационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании,изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение(оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным(что тоже сказывается на качестве работы).
Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежнопри любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакциейна изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новымусловиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этотнеизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида,так и для организации.
«ЧТО ДЕЛАТЬ?»
Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:
Концептуальной моделью процесса организационныхизменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».
При слиянии или поглощении первая стадия - «размораживания»происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второйстадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а натретей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новымпринципам.
Среди основных практических задач, которые должны бытьрешены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей,помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды(включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучениесотрудников. Остановимся на них подробнее.
Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
Информационная кампания должна быть всеохватывающей,подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный,электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудникамис разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знаютвсе. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается,если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственныеруководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать» стиль общенияи поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает уних сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объясненияпроисходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.
Помимо объявления новых принципов работы и разъясненияпричин их возникновения, информационная кампания при слиянии должна отражатьпонимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последнимприходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание «ничего не стоят»компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее»собрание, на котором сотрудникам дается возможность «выплеснуть» все свои переживанияи недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешнимипо отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоциии переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции»эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала,благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работниковобеих компаний-партнеров к участию в мероприятии, его можно использовать для«естественного» построения новых команд и неформальных групп.
К сожалению, информированности каждого работника о деятельностикомпании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечкиценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространениеее приведет к «распылению» власти.
Очень убедительное опровержение этих доводов можно найтив статьях известных консультантов6, опыт которых показывает, что достоинствапредоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения.Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправныхчленов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства,возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современногорынка.
Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях.
Эта команда должна пронизывать всю организационную структурукомпании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета,«менеджеров изменений» и «целевых групп»7.
На первом уровне должны приниматься стратегические решенияотносительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координироватьвыполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевыегруппы» должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернативпо более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднегозвена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудниковразличных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работниковв принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всехсотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.
При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).
Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоватьсяруководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.
Первый вариант (самый простой) - назначение нового лидерана каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Этоочень быстрое решение, однако, скорее всего такой менеджер при формировании командыотдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он большео них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.
Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначитьдвух специалистов: представителей обеих объединившихся компаний. В этом случаепроблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представлениео подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могутбыть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным,не самым эффективным решениям.
Третий вариант - оценка менеджеров независимой третьейстороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией, предлагает наиболееэффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, метод требуетбольшего времени для осуществления.
И четвертый способ - распространить по всей компанииобъявление о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активныхменеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Однако такой метод такжетребует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того,он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.
Таким образом, руководству компании необходимо выбратьпринцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностейи, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этотпринцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но иувольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.
Сокращение и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.
Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличениемрабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения)в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовымситуациям.
В результате в организациях наряду с ростом текучестикадров происходит замедление производственных процессов.
Тем не менее существует ряд принципов, следование которымпозволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент натом, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложенийот организации. Итак:
Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительноевлияние на восприятие сокращения в организации.
Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровнейпреодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношениек текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствиеслияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороныруководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации.Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например,тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие пониманиепроисходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д.,в зависимости от потребностей компании.
На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционногопроцесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров.
Ключевые фигуры, которые будут стоять «у руля» интеграционногопроцесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любоеих поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организациитолько в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплятьдекларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников.
Руководителей среднего звена, которым придется каждыйдень сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справлятьсяс ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.
* * *
Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.
Тем не менее мы попытались показать, как руководствоможет сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добитьсяпоставленных перед сделкой целей
Автомобили
Финансы и управление