Для компании Japan Tobacco International внедрение системы SAP стало отправным пунктом изменения всей корпоративной структуры. JTI представляла собой сильно децентрализованный холдинг: 15 заводов и 145 филиалов по всему миру, практически никак не связанных друг с другом. И, по замыслу руководителей компании, ERP-система должна была стать той «силой сцепления», которая на глобальном уровне заставит работать всю структуру слаженно, на основе единых стандартов и процессов. «Сейчас в JTI идет не просто проект внедрения ИТ-системы, а процесс реструктуризации всей компании,-- подчеркивает ИТ-директор группы компаний JTI в странах СНГ и Балтии Андрей Трегубов. -- Система SAP в этом процессе сыграла роль катализатора. Необходимого, но не достаточного условия». Постепенно управление холдингом становится похоже на компьютерную игру в жанре глобальной экономической стратегии, когда многие управленческие решения можно реализовать «одним кликом».

Многочисленные бизнес-процессы внутри компании были объединены в четыре мегапроцесса. Первый -- F2S (Forecast to stock, от прогноза до запаса) -- включает планирование логистической цепочки, производство продукции и управление запасами. Второй -- P2P (Procure to pay, от заготовки до оплаты) -- объединяет управление процессами заготовки, закупки и оплаты. O2C (Order to cash) описывает обработку заказа, поставку товара и получение денег. И процесс R2R (Record to report, от регистрации до отчетности) обеспечивает финансовое управление и поддержку принятия решений.

Входной точкой для конечных и внутренних покупателей служит процесс заказа, входящий в O2C. С внедрением корпоративной информационной системы все операции по обработке заказов стали автоматизированными, что позволило сократить время и расходы на обслуживание конечных клиентов. Кроме того, появилась возможность проведения политики глобального кредитного менеджмента. В случае же внутренних покупателей менеджмент компании получил ясную картину внутрихолдинговых продаж и поставок.

Далее к работе с клиентом подключается F2S -- заказанный товар нужно поставить из запасов. Единая информационная система позволяет управлять запасами в глобальном масштабе и режиме реального времени. Логистический контур содержит консолидированные данные по всему миру -- как по заказам клиентов, так и по требованиям заводов. Так, менеджер может отгрузить товар, заказанный бельгийским клиентом, с ближайшего склада, на котором он есть, например из Турции. Грамотное территориальное планирование доставок позволило резко сократить транспортные затраты. Пополнение складов инициируется системой автоматически в соответствии с уровнем потребления. Все это приводит к снижению объемов складских запасов и, как следствие, к ускорению оборачиваемости средств. Появляются и более точные данные для планирования и прогнозирования, в частности, для распределения «нагрузки» между заводами.

Для пополнения склада готовой продукции нужно произвести очередную партию товара. Производство тоже интегрировано в общую информационную систему -- у рабочих в цехе на экране монитора открыто окно модуля SAP. Расчет себестоимости продукции в системе производится по единым правилам, что позволяет сравнивать себестоимость в разных странах. Автоматизация производства позитивно сказывается и на контроле качества: из системы всегда можно узнать, на каком заводе и из какого сырья была произведена та или иная пачка сигарет. Централизованно проводится и закупка сырья для заводов (входящая в процесс P2P). Конечно, в такой схеме для некоторых регионов цена закупки получается выше, чем можно было бы получить у местных поставщиков, но в целом компания выигрывает. Единая закупочная организация за счет огромного объема добивается больших скидок.

«Проект внедрения был разбит на несколько больших этапов: выбор системы (2000 год), проектирование и разработка (2001–2002) и поэтапное развертывание (2003–2004),-- рассказывает Андрей Трегубов.-- Пилотный проект был реализован в Турции: здесь работает большая фабрика и торговая организация, ориентированная на экспорт. С декабря прошлого года ведется работа в Европе, России и в штаб-квартире в Женеве». Внедрение идет по концепции GRM (General Reference Model), когда ERP-система имеет как стандартные, так и локальные компоненты. Развертывание системы на местах начинается с внедрения глобального GRM-решения, к которому для завершения конфигурации добавляются локальные настройки. Но внести изменения, связанные с национальной спецификой бизнеса, в систему не так-то просто. В расчет принимаются только требования национального законодательства. При этом любое изменение GRM–решения должно быть утвержденоправлением -- шестью топ-менеджерами, включая президента компании.