Судя по мировому опыту, многие страхи менеджеров перед телекомьютингом безосновательны. По данным исследования Американской ассоциации домашнего бизнеса (ААНВВ) , производительность труда при переходе на надомную работу, вырастая вначале на 15% , в течение года колеблется, но к концу года оказывается на прежнем уровне или выше - до 5%.

Но, безусловно, компаниям, внедряющим телекомьютинг, обычно приходится пересматривать привычные методы управления.

Месяца через три после того, как сотрудники Metalink "ушли из офиса", выяснилось, что прежние фиксированные оклады их уже не мотивируют. Не прижилась и полностью сдельная оплата труда. "Люди отрываются от компании и становятся по духу фрилансерами. Мы пару людей потеряли таким образом", - объясняет Алексей Гаврилов. Сейчас компания практикует комбинированную систему: заработок состоит из фиксированной части и переменной (в среднем она составляет примерно половину от фиксированной части) , которая "определяется субъективно начальником отдела".

IdLab-M применяет "мотивацию давлением": каждый день у сотрудника есть список дел заведомо больший, чем он может выполнить. Кроме того, компания требует от своих сотрудников ежедневных отчетов о проделанной работе. А система оплаты максимально прозрачна - каждый в компании знает, кто, сколько и за что получает.

Чтобы не отвлекать сотрудников, IdLab-M выходит на связь с ними только в определенное время - два раза в день есть специальные окна по часу каждое. Metalink, напротив, постоянно поддерживает связь с сотрудниками по электронной почте, "аське" и Интернету. От каждого сотрудника требуется, чтобы он работал "каждый день и фул-тайм". Это обеспечивается постоянным отслеживанием хода работ. Каждые сутки в 0. 00 (отчетное время, по идее, должно учитывать интересы и сов, и жаворонков) сотрудник заходит на корпоративный сервер и вносит изменения в результаты своей работы, хранящиеся там.

Контроль производительности упрощается, когда результаты работы понятны и поддаются оценке. Поэтому большие проекты, в которых должны участвовать несколько человек, в Metalink до раздачи заданий разбиваются на несколько частей с понятными целями, чтобы сократить число согласований и обсуждений между участниками. Хотя общаться все равно приходится, и участники примерно раз в неделю могут встречаться в офисе.

Минус телекомьютинга - затруднен обмен информацией между сотрудниками. "Когда все сидят в одной комнате, можно просто спросить у соседа. Когда человек работает дома, он там один, брошенный со своими проблемами. А небольшие проблемы могут привести к серьезным провалам по срокам", - объясняет Гаврилов. Поэтому обязательное требование к каждому - если он не может решить какую-то проблему, он должен описать ее и разослать по автоматической рассылке всем коллегам. Как правило, у кого-то находится решение.

Ольга Промптова