Организаций, достигших этапа корпоративного сотрудничества, очень мало, и они тратят значительные средства на поддержание своей репутации. Поэтому сложно обобщить единичные случаи возникновения у них кризиса, о чем к тому же имеется только искаженная информация. По Грейнеру, на этом этапе может возникнуть кризис психологической усталости или доверия, и авторы теоретически с ним согласны. Продвижение принципиально новых инновационных продуктов сродни повороту сибирских рек, когда польза и вред становятся слишком глобальными категориями. Люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно, и не наносим ли мы нашим потребителям вред, и куда же идти дальше?»

Впрочем, коммерческим организациям нашей страны этот кризис, так же как и предшествующая стадия развития, в ближайшем будущем не грозит, поскольку на уровне этапа «Координации ресурсов» коммерческих предприятий пока нет. Нельзя же считать коммерческими, т.е. рыночными, организации, работающие преимущественно на административных ресурсах. Они живут и развиваются по другим принципам...

Привести пример удачного преодоления данного кризиса невозможно в силу того, что следующий этап пока не определен. Организации, достигшие последнего возможного рубежа, делают попытки преодолеть кризис и откатываются обратно. Пример — Microsoft и провал NASDAQ.

Итак, становятся понятны источники проблем при проведении организационных изменений. Например, очевидно то, что нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент. Или то, что для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не диверсификация, а распыление и т.д.

1 Хотим оговориться, что мы предлагаем на ваше рассмотрение точку зрения, которая несколько отличается от оригинальцной концепции Л. Грейнера и тех авторов и консультантов, которые придерживаются более ортодоксальной точки зрения. Внося изменения, мы попробовали исправить ряд несоответствий. Надеемся, что это нам удалось.