Механизм профилактики злоупотреблений зарабатывающих подразделений (профит-центров)

Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи. Профит-центры (ПЦ) получают бонус от чистой прибыли после вычета затрат прямых, косвенных и накладных, формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).

Для профит-центров вводится плановая рентабельность равная средней рентабельности компании, например, 30%. ПЦ, имеющий рентабельность ниже плановой, получает бонус в пропорции 1/3 (30% рентабельности дает бонус 10%, 15% рентабельности дает бонус 5%). ПЦ, показывающий рентабельность выше плановой, получает бонус в алгебраической пропорции, за минусом 20% (40% рентабельности дает бонус 20%, 60% рентабельности дает бонус 40%).

Схема расчета величины бонуса в зависимости от уровня рентабельности бизнеса

Профит-центры имеют право продавать лишь те продукты, на которые они получили лицензию от ПЦ "Капитал" в лице генерального директора компании.

ПЦ, уводящие доход на сторону, обычно показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ПЦ "Капитал" в конце года или полугодия может отозвать внутреннюю лицензию этого профит-центра на занятие определенным направлением бизнеса или продажу какого-либо продукта и выставить ее на внутрикорпоративные аукционные торги. За право заниматься этим бизнесом или продавать данный продукт поборются другие профит-центры, желающие расширить свою деятельность и обладающие ресурсами для покупки лицензии.

• Данные правила делают невыгодным увод дохода из компании, поскольку это снижает рентабельность ПЦ и угрожает ему потерей лицензии; а потеря лицензии приводит к полной или частичной утрате права заниматься бизнесом и, следовательно, лишает (полностью или частично) заработка. Таким образом, происходит перераспределение лицензий (прав заниматься бизнесом) в пользу тех, кто не уводит доходы из организации, и компания автоматически вычищается.
• Низкорентабельный ПЦ переходит под управление эффективного руководителя и приносит больше прибыли компании.
• ПЦ "Капитал" получает дополнительный доход от продажи внутренней лицензии.

В данной системе мотивации рентабельность 120% и выше позволяет получить 100% бонус от своего вида деятельности, что является дополнительным стимулом бережного отношения к праву обладать лицензией на бизнес.

Выплачивая 100% бонуса профит-центру, компания не остается в накладе. Выигрыш компании состоит в следующем:

1. Выплата бонуса производится после формирования фондов - резервного (20% от величины затрат) и развития (20% от оставшейся прибыли), оплаты расходов (профит-центра и часть общекорпоративных) и капитала (рыночная цена +1%).
2. Показывая высокую рентабельность, ПЦ увеличивает среднюю рентабельность компании, повышая тем самым планку плановой рентабельности и снижая размер бонуса, выплачиваемый другим ПЦ в следующих отчетных периодах, поскольку коэффициент 1/3 начинает действовать на более протяженном участке шкалы рентабельности. Таким образом, выплачивая 100% бонус эффективному ПЦ, компания компенсирует недополучение доли в прибыли от деятельности одного центра выплатой меньшего бонуса остальным ПЦ в будущем. А за счет того, что таких ПЦ большинство, сумма сниженного бонуса превышает недополученную долю от одного бизнеса.
3. После фиксации высокого уровня рентабельности (80-100%) ПЦ "Капитал" вправе ввести или повысить наценку на продажу капитала в казначействе (например, 5%).
4. Создается прецедент выплаты большого бонуса, что стимулирует приток в компанию новых сильных бизнесменов, которые приходят со своими клиентскими базами.
5. Руководство компании увеличивает лимиты профит-центров, работающих со сверхплановой рентабельностью, поскольку они работают с большим запасом прочности и инвестирование в их бизнес менее рискованно.

Затратные подразделения делятся на четыре типа: центры затрат, центры доходов, тарифицированные центры затрат, тарифицированные центры доходов.

Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус тарифицированных центров доходов (ТЦД). ТЦД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ТЦД не устраивают потребителей - другие центры финансового учета (ЦФУ),- они вправе не покупать их у этого ТЦД и приобрести данные услуги на рынке. Тарифицированным центрам дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Невыполнение плановой рентабельности также как ПЦ грозит утратой внутренней лицензии. Поэтому, даже, если руководителю такого ТЦД предложат сделать закупки за "откат", он принесет его в кассу, дабы использовать сумму "отката" для достижения плановой рентабельности. Невыполнение плана грозит руководителю ТЦД потерей лицензии, и, как следствие, - места работы, на котором он может зарабатывать большие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг и, следовательно, тарифы такого ТЦД.

Система мотивации ТЦД предусматривает выплату 50% бонуса от внепланового снижения тарифов при условии сохранения качества. Например. Бюджетный комитет (представительный орган всех ЦФУ - парламент) захотел увеличить скорость работы компьютеров на рабочих местах и решил перевести компанию на компьютеры Pentium 4. Рассчитывается необходимый бюджет модернизации компьютерного парка, исходя из оптовой цены Pentium 4 и необходимого количества рабочих мест. Утвержденный бюджет выделяется Управлению информационных технологий (УИТ) для закупки техники. При отсутствии системы мотивации УИТ просто тратит бюджет на закупку компьютеров на рынке, не задумываясь о снижении издержек, поскольку лично в этом не заинтересован. При наличии вышеприведенной системы мотивации УИТ не торопится потратить выделенные деньги, а начинает искать решения, которые позволят ему сократить бюджет и получить бонус - 50% от экономии.

На рынке существует программное решение Microsoft Server Terminal 2000, позволяющее существенно сократить расходы на обновление компьютерного парка. Оно предполагает установку центрального сервера, который может поддерживать у подключенных к нему слабых компьютеров почти ту же скорость работы, которую развивает сам. То есть использование программы Microsoft Server Terminal 2000 позволяет нам отказаться от покупки нового дорогостоящего оборудования и провести массовый upgrade старого оборудования.

УИТ за $1000 покупает сервер с процессором Pentium 4, который может поддерживать 40 слабых компьютеров. Таким образом, мы получаем возможность использовать при модернизации информационной системы свой старый компьютерный парк.

Стоимость одного рабочего места составляет:

Покупка Pentium 4 с монитором на рынке обойдется в $600.

Таким образом, мы экономим на каждом рабочем месте $375 и приобретаем новые рабочие места в 2,5 раза дешевле.

Когда руководитель УИТ находит такое экономичное решение, он идет не к руководству компании, а к потребителям услуг - ЦФУ- и предлагает им познакомиться с решением, которое позволит снизить тариф на использование 1 рабочего места со $100 до $70 в месяц. Далее руководитель УИТ организовывает презентацию и демонстрирует с секундомером в руке, что скорость работы компьютеров Pentium 1 в новом программном решении адекватна скорости Pentium 4. Если руководитель УТИ доказывает, что качество такого решения не отличается от прямой закупки компьютеров Pentium 4, оно принимается на бюджетном комитете, поскольку выгодно всем, и происходит практическое внедрение решения.

50% от экономии бюджета поступает в казну компании, 50% - получает УИТ в виде бонуса, что стимулирует его к дальнейшим инновационным поискам. На 30% снижается расходы на одно рабочее место всех ЦФУ, что облегчает им работу.

Обычно средняя величина "отката" составляет 10-20%. Приведенный выше пример показывает, как УИТ может заработать 50% от экономии, ничем не рискуя. Поэтому при вышеописанной системе мотивации "откат" чисто экономически становится неинтересен.

Такие же инновационные решения по снижению издержек могут предлагать хозяйственная и транспортная службы, служба маркетинга, отдел кадров и другие ЦФУ, которые относятся к тарифицированным центрам дохода (обычно их 30% от общей численности персонала компании). Таким образом система мотивации ТЦД стимулирует их активно участвовать в процессе снижения затрат с целью получения бонуса от экономии.

Вышеприведенный механизм мотивации переключает интерес служащих с совершения хищений на занятие честным бизнесом. Воровство угрожает потерей весьма доходного места работы, и заниматься им становится невыгодно. Поскольку выгоднее долгое время зарабатывать 50% от экономии, чем украсть один раз и навсегда потерять возможность заниматься налаженным бизнесом.

Кроме возможности создания системы профилактики хищений технология Business Unit Management позволяет построить в компании рыночные отношения (продажа услуг и инвестиционных ресурсов) и ввести конкуренцию между зарабатывающими подразделениями, которая будет стимулировать их развитие. Более подробное описание технологии мы предложим Вашему вниманию в одном из следующих номеров.