Характернейшая психологическая ловушка типа «лучшее – враг хорошего» связана с надеждами руководителя на звездную управленческую топ-команду.

Сейчас ярко проявляется тенденция head hunting 'а – перекупки на рынке менеджеров высшего звена. Казалось бы логичный шаг. На современном рынке уже не товары конкурируют, а компании борются за клиента и повышают эффективность. Значит, нужно набирать в топ менеджмент лучших из лучших. И вот вышедшая на определенный уровень компания начинает «охотиться за головами». Генеральный директор приходит в рекрутинговое агентство и просит найти финансового директора – такого, чтобы знал и западный рынок, и российский, и самого лучшего коммерческого директора, который все знает, и так далее.

Наконец, команда «звезд» набрана. За большие деньги, между прочим. На этих людей возлагают огромные надежды, но – время идет, а воз и ныне там. Команда месяцами бесплодно вырабатывает стратегию. Потому что люди пришли из разных организационных структур с разной организационной культурой, с разными моделями управленческого поведения, у них разный бизнес-менталитет и разное видение проблем.

Есть очень понятный пример на этот счет – спор физиолога и гистолога. Физиолог говорит: «Функция печени вырабатывать желчь!», а гистолог, который изучает строение ткани, в ответ восклицает: «Ничего подобного, печень состоит из таких-то и таких-то клеток!»

Существуют руководители с бизнес-ментальностью разного типа. У кого-то стратегическая ментальность – они рассматривают проблемы на уровне крупных блоков, для них важна системообразующая идея (например, маркетинговая стратегия и соответствующая ей структурно-функциональная схемп организации), разрабатывать же детали они склонны делегировать «вниз» специалистам. Есть другие, которые мыслят в терминах сетевых графиков, бизнес-процессов и взаимоподчинений. А у кого-то способ мышления третий - он работает в системе неформальных отношений, сразу начинает анализировать интересы, отслеживает эмоциональные реакции, думает, как кого замотивировать.

Если люди пришли из организаций, где превалировали разные типы менталитета, то понятия, в которых они анализируют реальность в их новой компании, тоже различны. Пытаясь вместе вырабатывать стратегию компании, принимать организационные решения, они говорят на разных языках. И спорят, подобно гистологу и физиологу. Генеральный, который набрал себе лучших «голов», хватается за собственную голову. Недавно в одной крупной компании дело в подобной ситуации окончилось тем, что пришлось уйти самому генеральному директору – темп бизнеса снизился, оборот стал падать, стали уходить «средние» менеджеры.

Аналогия: «Манчестер юнайтед» была футбольной командой-звездой. Но они пошли по пути набирания звезд и стали командой звезд. Играть стали значительно хуже. То есть, не звезд надо набирать, а создавать свою звездную команду под свои собственные бизнес-задачи.

Иногда руководители, видя такой поворот событий, обращаются к оргконсультантам и бизнес-тренерам: «Сплотите нам команду!» Под сплочением же нередко подразумевают лишь его эмоциональное сторону: надо людей вывезти на природу, пусть они пройдут «веревочный курс» (совместное выполнение трудных заданий – на веревке переправиться всей командой через опасную пропасть, например), у них будут совместный опыт преодоления, они вместе переживут неудачи и отпразднуют успех. Но этого, как показывает практика, недостаточно. Разница в языках и менталитете останется. Здесь нужна, как правило, более прицельная помощь консультантов и тренеров в согласовании видений, в выработке общего языка, в нахождении способов командного принятия решений.

При наборе команды есть еще одна психологическая опасность. Руководитель, как правило, подбирает команду «под себя»: он создает то, что называется «командой единомышленников», людей одного стиля, который ему близок и понятен. Он не думает о неформальных ролях, о том, что кто-то должен мыслить стратегически, а кто-то должен уметь сказать, что, дескать, эта стратегия, хотя и может обеспечить увеличение продаж, у нас не пойдет по причинам того, что демотивирует персонал или вызовет сопротивление среднего менеджмента, поскольку противоречит интересам существующих подразделений. Нужно либо перестраивать организацию, либо корректировать стратегию. То есть не следует попадать в ловушку эйфории от якобы сплоченности и единства. Так, руководитель-стратег, набрав себе еще 10 стратегов в топ команду, рискует затем получить серию недостаточно проработанных бизнес решений, снижающих эффективность бизнеса.

КЛАССИЧЕСКАЯ ТРИАДА УПРАЛЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫМИ

Еще одна психологическая опасность, подстерегающая руководителя, – непорядки в классической управленческой триаде «постановка задач - делегирование полномочий - контроль исполнения».

Пример. Вызывает руководитель офис-менеджера и говорит: «У нас питание не налажено, все едят на рабочих местах, поэтому в офисе запахи витают, на столах кружки и крошки – несолидно. На отношение к нам клиентов влияет. Исправь положение, сделай по-человечески!»

Офис-менеджер устраивает в компании кухню. Руководитель очень недоволен. Он вновь вызывает офис-менеджера и говорит: «Я тебя не просил устраивать кухню, куда теперь все сотрудники то и дело ходят пить кофе. А сколько ты потратил на автомат для совершенно ненужного мороженого! Из-за плиты теперь сложности с пожарными. Надо было обзвонить точки питания, откуда в офис в определенное время привозили бы обеды.» Офис-менеджер в ответ говорит, что, дескать, ему было сказано устранить запах в офисе и крошки на столах сотрудников. Запаха теперь нет и крошек теперь тоже нет, все сделано по-человечески, поэтому он считает свою задачу выполненной.

В чем причина конфликта? Задача поставлена по проблеме, а контроль производится по результату. Подчиненному делегирована проблема, он ее и решил в рамках, как он полагал, своих полномочий. Руководитель, делегировав проблему, спрашивает конечные параметры, о которых при постановке задачи он не говорил. Если бы была поставлена задача по результату – все должны обедать в одно и то же время в ближайшем кафе, подчиненный решал бы задачу соответственным образом. Тогда и контролировать можно было бы результат.

Бывает, что поставят конкретную задачу и начинают спрашивать, звонил ли сотрудник туда-то, говорил ли с тем-то и проч. Как это воспринимается сотрудником? В лучшем случае, как занудство начальника. В худшем, такая гиперопека его демотивирует: «Раз так, говори, что конкретно делать (а не что сделать ). Я буду выполнять приказы – от и до.»

А если бы – в нашем примере – руководитель сказал, что надо позвонить в такие-то фирмы и спросить, как там с питанием, то потом ему не следует контролировать по конечному результату. Офис-менеджер всех обзвонит и опять-таки посчитает задачу выполненной, потому что не получал полномочий заказывать обеды. Ему сказали позвонить – он позвонил. Руководитель же ставит задачу по алгоритму, а потом очень удивляется, что сотрудник не отвечает за конечный результат. Тут возникают такие психологические напряжения и несогласования, которые рискуют просто дезорганизовать работу всего предприятия.

Короче говоря, должно быть соответствие:

– Поставил задачу по проблеме – обсуждай с подчиненным, решена проблема или не решена. Подчиненный сам найдет решение, а к руководителю обратится за ресурсами м полномочиями, если таковых ему не хватает для реализации решения. А решена проблема может быть разными путями.

– Поставил задачу по контрольным конечным параметрам – имеешь право спрашивать за результат. Но не факт, что решение, которое руководитель предложил реализовывать, устранит проблему, ради решения которой все и делалось. Решение проблемы в этом случае – ответственность руководителя.

– Поставил задачу по алгоритму – можешь проверять, правильно ли и добросовестно ли подчиненный выполнял поручение. Если он все выполнил, а результат руководителя не удовлетворяет – так это проблема руководителя, а не подчиненного.

Если руководитель не понимает, по какому типу он ставит задачу, по какому типу делегирует полномочия и по какому типу контролирует результат, и смешивает их во взаимодействии с подчиненными, возникают тяжелейшие эмоциональные «напряги» в отношениях с подчиненными, они оказываются «ленивыми», «безынициативными», «некомпетентными», обстановка в организации накаляется, нередко начинается «текучка» кадров среднего звена.

Здесь есть еще один немаловажный аспект: позиционирование руководителя и формирование отношений в организации.

Ставя задачу по проблеме, руководитель позиционирует своего подчиненного как партнера: «Я не навязываю решений. Я готов все обсуждать. Обсудив и приняв решение, мы делим ответственность за конечный результат и решение проблемы».

Ставя же задачи по алгоритму, руководитель позиционирует себя «большим боссом»: «Здесь все решения принимаю я. Ты только исполняй, что я говорю!».

Если такое позиционирование используется во взаимодействии с менеджерами высшего и среднего звена, то открывается путь к санипулированию боссом. Например, могут использоваться манипуляции типа ложного выбора: сотрудник приходит и спрашивает, например, как Иван Иванович считает, когда ему, сотруднику, уходить в отпуск – с 1-го или с 17-го июля? Иван Иванович, преисполненный важности, долго думает и наконец отпускает сотрудника с 17-го. А потом выясняется, что отпуск вообще надо было давать в сентябре.

В этом материале просто «набросаны» лишь некоторые из психологических ловушек и опасностей, с которыми сталкиваются предприниматели и руководители. Бизнес, управление – вещи в психологическом отношении непростые, но очень интересные. Если читатель будет заинтересован в этой тематике – автор готов к продолжению разговора: уже в более системном варианте.

Борис Мастеров,к.п.н., тренер-консультант КГ «Системы Эффективных Технологий»