Андрей Сумин Директор отдела "Финансовые системы" компании TopS BI
Система бюджетного управления позволяет повыситьфинансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить егофинансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятиюсохранить и усилить свою позицию на рынке. Мы обсудим некоторыепринципиальные вопросы, связанные с построением системы бюджетногоуправления компании и с применением различных программных продуктов дляподдержки этой системы.
Рассмотрим укрупнено процесс управления компанией. Прежде всеголюбая компания должна сформулировать свою миссию или философию,отвечающую на вопросы с какой целью компания была создана, какое местона рынке она должна занимать, какие у нее конкурентные преимуществаперед другими игроками на рынке. Следующий необходимый шаг — разработкастратегии компании, которая определяется на каждый период ее жизненногоцикла. В начале развития бизнеса у компании одна стратегия (например,захват определенного сектора рынка); позже, когда компания становитсязрелой и завоевывает определенную позицию на рынке, может возникнутьнеобходимость в разработке другой стратегии (например, повышениестоимости компании).
В рамках стратегии на каждый период времени формулируютсястратегические цели и сценарии развития компании. В соответствии состратегическими целями компании разрабатывается система ключевыхпоказателей эффективности (KPI), значения которых являются измеримымииндикаторами в достижении этих целей. Заметим здесь, что системапоказателей и их целевые значения формируются в первую очередь настратегическом (как правило, на период 3—5 лет) горизонте планированияи в дальнейшем детализируются на тактическом (обычно год) и оперативном(квартал, месяц) горизонтах.
На основе целевых (контрольных) значений ключевых показателейосуществляется формирование, согласование и утверждение системывзаимосвязанных планов и бюджетов компании. Таким образом, первой фазойбюджетного управления является определение ключевых показателейэффективности компании и осуществление процессов планирования ибюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.
Следующая фаза жизненного цикла бюджетного управления — это учетрезультатов фактической деятельности компании и оперативный контрольисполнения планов и бюджетов. И наконец, по завершении отчетного илибюджетного периода проводится анализ «план/факт», то есть сравнениедостигнутых результатов с запланированными и расчет отклонений. Еслиполученные отклонения существенны, то руководители предприятия илиподразделения должны предпринять корректирующие управленческиевоздействия. Это может быть корректировка соответствующих планов ибюджетов на последующий период времени или даже стратегических целейкомпании (а следовательно, и ключевых показателей), если произошлисущественные изменения во внешней среде.
Следующий необходимый шаг — анализ полученных отклонений, которыйпредназначен, во-первых, для выявления причин расхождения междуплановыми и фактическими показателями и, во-вторых, для отделения техотклонений, появление которых вызвано не контролируемыми руководителемподразделения факторами. Безусловно, те факторы, которые оказываютвлияние на отклонения фактических показателей от плановых и за которыеруководители подразделений несут ответственность, должны быть учтены всистеме мотивации компании. Таким образом, если компанияпоследовательно реализует все эти процессы цикла бюджетного управления,она получает действенный механизм управления финансово-экономическойэффективностью предприятия.
В соответствии с выделенными фазами цикла бюджетного управления врамках проекта по совершенствованию системы бюджетного управлениякомпании могут решаться следующие задачи:
Постановка процесса бюджетирования также может основываться наразличных методологиях. Прежде всего — это традиционная системабюджетирования по центрам финансовой ответственности. С этой цельюразрабатывается финансовая структура предприятия, которая представляетсобой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Длякаждого ЦФО формируются контрольные показатели и закрепляетсяответственность по формированию различных планов и бюджетов. Такимобразом, в рамках этой системы решаются задачи распределенияответственности между подразделениями компании и мотивации ихруководителей на достижение стратегических целей.
Следующий метод, который в последнее время активно используется присовершенствовании системы бюджетирования, — это Activity-BasedBudgeting, являющийся составной частью методологии Activity-BasedManagement (управление по процессам или функциональным направлениям).Кроме того, необходимой составляющей системы бюджетирования являютсяразличные методы прогнозирования и моделирования, которые зачастуюиспользуются при формировании планов и бюджетов компании, например дляпрогнозирования продаж, для проведения сценарного анализа («что будет,если») и построения сложных моделей развития бизнеса.
Оптимизация системы управления затратами — это, на наш взгляд, однаиз наиболее сложных и значимых для многих компаний и предприятий задач.В рамках системы управления затратами могут быть использованы различныеподходы в зависимости от направлений деятельности предприятия: методрасчета нормативной себестоимости (standard costing), расчет полнойсебестоимости (absorption costing), direct costing, когда себестоимостьсчитается по прямым затратам, либо variable costing — метод расчетасебестоимости по переменным затратам. Как правило, на более позднихэтапах развития компании доля накладных расходов существенноувеличивается и может составлять до четверти и более всех затраткомпании. В этом случае метод учета затрат по процессам Activity-BasedCosting (в рамках Activity-Based Management) дает наилучшие (или, лучшесказать, наиболее адекватные) результаты по расчету себестоимостипродукции.
Рассмотрим архитектуру информационных систем поддержки бюджетногоуправления компанией (см. рис.). В верхней части рисунка показанымодули, предназначенные в первую очередь для информационной поддержкииерархической системы ключевых показателей компании («Стратегическоеуправление»), процессов планирования, бюджетирования, моделирования ианализа, а также модуль формирования оперативной управленческой (в томчисле консолидированной) отчетности, который очень часто используется вкрупных или холдинговых компаниях. Эти информационные модули частоназывают модулями класса business intelligence. На нижнем уровнерасположен программные средства, которые предназначен для оперативной(транзакционной) обработки учета данных, планирования ресурсов (в томчисле информационная система класса ERP).
Архитектура информационных систем поддержки бюджетного управления компанией.
Если компания использует несколько систем оперативного учета илистроит управленческую отчетность на основе не только собственныхданных, но и данных из внешних источников (например, маркетинговыхисследований рынка сбыт тех или иных продуктов), то, для того чтобыоперативно формировать управленческие и аналитические отчеты, строитсяинформационно-аналитическое хранилище данных. В хранилищеосуществляется очистка, агрегация, синхронизация и согласование данных,загружаемых из различных информационных источников, и оно становитсяпромежуточным слоем между системами оперативного учета и системами,которые лежат на верхнем уровне, то есть приложениями класса businessintelligence.
Эта схема, собственно, и определяет общую техническую архитектурубольшинства решений по построению информационной системы поддержкибюджетного управления компанией.
Можно определить и примерный модульный состав системы бюджетного управления компанией:
Возникает вопрос: нужны ли в действительности специализированныепрограммные средства для поддержки процессов системы бюджетногоуправления компании? Наш опыт работы показывает, что при выбореинформационной системы наиболее часто задаваемый вопрос — почему неExcel? Почему надо покупать дорогостоящие программные продукты длятого, чтобы автоматизировать процессы планирования, бюджетирования,формирования ключевых показателей и управленческих отчетов?
Безусловно, Excel — прекрасный программный продукт, с помощьюкоторого можно решить множество различных задач, вплоть до задачоптимизации. Excel действительно широко применяется для автоматизациипроцессов планирования в российских компаниях, но этот продукт хорошоработает, на наш взгляд, только в очень небольших компаниях. Приведемосновные факторы, обуславливающие необходимость внедренияспециализированных информационных систем для поддержки процессовбюджетного управления.
Если в компании используется сложная бюджетная модель, котораявключает в себя, во-первых, иерархическую многофункциональную системуключевых показателей деятельности и, во-вторых, развитую иерархическую(как по уровням управления, так и по функциональным областям) системувзаимосвязанных планов и бюджетов, каждый из которых построен поразличным аналитическим измерениям (аналитикам), то для поддержкипроцессов бюджетного управления функциональности Excel недостаточно.Необходимы специализированные программные продукты класса businessintelligence.
Следующий фактор, который может серьезно повлиять на выборпрограммного средства для решения задачи информационной поддержкисистемы бюджетного управления, — это распределенность компании. Приэтом распределенность следует рассматривать в различных аспектах.Первое — это географическая распределенность (например, в составкомпании входит множество удаленных друг от друга филиалов), на которуюможет накладываться такой часто встречающийся в российских условияхосложняющий фактор, как неразвитая техническая инфраструктура компании(а именно плохие каналы связи между различными филиалами ицентром/головным офисом). Современные программные продукты классаbusiness intelligence позволяют построить сколь угодно сложныераспределенные системы, как географически, так и с точки зрения ихтехнической архитектуры. Другими словами, при наличии хороших каналовсвязи может быть построена централизованная информационная система, вкоторой все данные хранятся в централизованной базе пользователи,независимо от их расположения (филиал или головной офис), всегдаработают с этой базой в режиме online. В противном случае (при наличииплохих каналов) может быть построена децентрализованная система, вкоторой часть пользователей работают в режиме offline, а данные дляконсолидации передаются в центральную базу за кратковременные сеансысвязи с головным офисом.
Во-вторых, распределенность можно рассматривать с организационнойточки зрения. Если компания представляет собой холдинговую структуру,то в этом случае необходимо решать задачу по консолидации бюджетов иразличных управленческих отчетов, которая, как известно, осложняетсяналичием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговаяструктура состоит из различных компаний, которые имеют перекрестныевладения).
В-третьих, существенную роль играет и распределенность с точкизрения самого процесса формирования, согласования и утвержденияключевых показателей деятельности, планов и бюджетов, когда в этипроцедуры вовлечено большое число специалистов и менеджеров из различныподразделений компании, за которыми закреплены различные функции(роли). Другими словами, если в рамках системы бюджетного управленияпостроены достаточно сложные бизнес-процессы, то толькоспециализированная информационная система, имеющая функции workflow илиинтегрированная с приложениями такого класса, позволяет полностьюавтоматизировать и поддерживать такие процессы. Современные приложениякласса workflow, реализующие сложные и неоднозначные бизнес-процессы,позволяют:
Следующий важный аспект, влияющий на выбор программного продукта, —это необходимость моделирования бизнеса компании (например, приоткрытии нового направления, покупке новой компании и т. п.), то естьпроведения сложного сценарного анализа при решении задач класса «чтобудет, если», построения сложных прогнозов (например, прогноз продаж сучетом сезонности). Процесс формирования планов и бюджетов может такжеосложняться при необходимости разработки различных вариантов планов(например, пессимистичный, оптимистичный, наиболее реальный) или прирешении задачи «скользящего» бюджетирования.
Таким образом, информационные системы класса business intelligenceимеет смысл использовать, если необходимо анализировать большой объемданных и обеспечивать сохранение целостности данных, осуществлятьвсесторонний многомерный анализ плановых и фактических показателей,поддерживать многопользовательский режим работы и распределеннуюархитектуру системы, а также если стоят задачи расширенногомоделирования и прогнозирования бизнеса, управления бизнес-процессами врамках системы планирования и бюджетирования, независимо от того, какаяметодология формирования планов и бюджетов («сверху — вниз», «снизу —вверх» или смешанная) используется. Очевидно, что для решения этихзадач Excel мало пригоден.
И, наконец, важный вопрос: возможно ли использовать для решениязадач бюджетного управления функциональность ERP-систем? Здесь важноотметить тот факт, что практически одновременно зародились и началиразвиваться два взаимодополняющих друг друга направления:информационные системы, ориентированные на оперативную (транзакционную)обработку данных (OLTP-системы), и системы, которые предназначались впервую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS —Decision Support System). В таблице приведено сравнение, какие задачи икаким образом решаются в системах этих двух классов. Легко заметить,что они взаимно дополняют (но не заменяют!) друг друга. Конечно, всовременных информационных системах класса ERP помимо задач пооперативной обработке текущих хозяйственных операций решаются задачидетального планирования производства, запасов, закупок, и результатытакого планирования необходимо использовать при построении бюджетовкомпании (при условии, что система класса ERP работает в компании).
Итак, можно ли использовать только ERP-систему для бюджетногоуправления? Да, систему формирования планов и бюджетов и контроля ихисполнения возможно построить в информационных системах класса ERP,если бюджетная модель не слишком сложная, если не формируетсяиерархическая система взаимосвязанных планов и бюджетов по различныманалитикам, если бизнес-процессы согласования, утверждения икорректировки этих планов и бюджетов, протекающие по нескольким уровнямуправления, не состоят из нескольких итераций. Но при этом, какправило, ERP-системы требуют серьезной и сложной настройки. В противномслучае информационная система класса ERP в рамках системы бюджетногоуправления может использоваться для оперативного контроля бюджетовзатрат и для решения уже упоминавшихся выше задач планирования ресурсов.
Таблица
Журнал "Intelligent Enterprise" № 10 от 16 июня 2004 г
Автомобили
Финансы и управление