ITeam - технологии корпоративного управления" /
Суть статьи – представить основные понятия управления предприятиемпосредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор илифинансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенностибюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системойуправления, имеющейся на его предприятии.
Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовкубюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей(ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход,постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).Данный подход развит автором в идее Виртуальной Модели Предприятия(раздел "Энциклопедия консалтинга" www.ngpc.ru, статья «Виртуальная модель предприятия»).
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат вуправлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть вЕвропе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всехпредприятиях.
Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом,изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Нои отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку самасхема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтомуу нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеейменеджмента качества (TQM).
В чем преимущества такого подхода?
ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей,отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретномпредприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: отстратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задаетсяне только различием в горизонте планирования, не столько уровнемконсолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия преждевсего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношениюк каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.
Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах нетолько финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимопонятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности),мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающийструктуру (систему) управления в целом.
ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и неконтролировать финансовых показателей или контроль этих показателей неявляется основной функцией ЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:
Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнениярешения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например,управляющая компания холдинга или система управления подразделением,проектом, направлением.
Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность,своевременность сбора информации и доставку учетных данных врегламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.
Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля,своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей отнормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системыанализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей отнормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции визменении показателей. Показателями эффективности его работы является:своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центрлогистики. Для этого должна быть разработана система показателей,отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупностьметодов анализа данных показателей. Это, например, может быть функциейгруппы качества на предприятии.
Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционированиябизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальныхпотоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле«оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любогоперемещения материальных и человеческих ресурсов в рамкахбизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это,в частности, могут быть диспетчерские функции: создание нормраспределения ресурсов, своевременность распределения иперераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте,является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяетбизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, какследствие изменения структуры бизнес-процессов компании.
Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.
Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центровучета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центроминвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то жевремя, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центрзатрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает какЦентр анализа и также является Центром затрат.
Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.
Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступаетименно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятоена основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мырассматриваем весь документооборот, как формализацию процессауправления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизациидокументооборота.
СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированиюявляется с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессныйподход.
В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:
Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.
Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):
Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамкахконцепции СМК. С учетом того, что исполняются они только всоответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию иследует задать.
В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламентбизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализапоказателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективноконтролировать показатели можно только в регламентированной бизнессреде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны бытьпредопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату.Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-циклпредприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткийрегламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения вСМК).
В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:
Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.
Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трехзайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае соступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Болеетого, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющихпредложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности вуправление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентныхпреимуществ.
Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования,вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, чтоявляется одним из входных билетов предприятия в «театр» ВТО. Ноосновное преимущество предлагаемой модели управления в том, что выполучаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачнуюдля владельца бизнеса.
Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.
Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактическиепоказатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессовпредприятия.
Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению илиобъекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этомнаправлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.
Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.
Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.
Между понятиями «группировочная статья» и «аналитический срез» нетчеткой границы. Обычно, если аналитический срез используется дляанализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу «направлениеанализа» или «аналитический разрез», например, временной срез, товарныегруппы, поставщики. А если структура статей используется только в одномбюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это«группировочные статьи».
Система показателей строится в рамках концепции ССП (СистемаСбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущиепоказатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов.Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.
Продажи, шт.
Продажи, руб.
Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всехуровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей спомощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесьразрабатывается финансовая структура и определяется системапоказателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значитдолжны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (системасбалансированных показателей) должна, как минимум, позволитьпредставить стратегические и тактические цели в измеряемом виде.Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельностьвыделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса(эффективность, как превышение доходов над расходами).
Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущегопериода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать всебя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесьдолжны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховойзапас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).
Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.
Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.
Система бюджетирования должна быть максимально простой иавтоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от еевнедрения.
Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).
Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовыхпоказателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционнойэффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) истоимостью активов компании (ББЛ).
Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).
Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.
по составу показателей:
бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),
бюджет движения денежных средств,
плановый баланс;
по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):
бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;
по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;
по технологии планирования: последовательный, скользящий;
по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.
ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.
В натуральных показателях удобнее планировать производство. Ониважны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов,количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы вконечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки).Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход,маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.
Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.
ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные(управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важноконтролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать ихвеличину, без потери качества продуктов (услуг).
Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявимсвязи и зависимости между этими показателями. Например, увеличениескладских помещений может привести к увеличению объема продаж, толькоесли в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономиязатрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.
Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП)только тогда, когда мы определим нормы динамического развитияпоказателей, сбалансированные между собой. Например, норма страховогозапаса должна быть сбалансирована по временным периодам спокупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров.Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансовогобюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.
Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:
Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующихПоложениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет самуидею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламентанеобходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иногорегламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и дляконкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления можетпривести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесетогромные убытки.
Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.
Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).
ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая завмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьироватьсвою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии сцелью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).
Виды ЦФО:
Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМКна предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняетконкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактикууправления в рамках СМК.
Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которойможет стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.
Виктор Лысковский, Начальник отдела консалтинга, к.т.н. Центр КИС, Новосибирск
Автомобили
Финансы и управление