Актуальной задачей российских холдингов сегодня являетсявнедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие,множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход нановые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты –вся эта деятельность требует качественной системы управления.Руководители всех уровней должны понимать, что происходит с бизнесомсейчас, что будет с ним в ближайшее время, каких целей они должныдостичь, и какими ресурсами располагают. Принимая решения, руководителиразных подразделений должны координировать свои действия и усилия,чтобы вместе идти к намеченной цели.
Поэтому важнейшей задачей ИТ-директора холдинга являетсяобеспечение потребности менеджмента в достоверной и полной информациидля принятия решений. Объединить подразделения холдинга в единыймеханизм, чтобы обобщить и направить их усилия на достижение заданныхцелей может технология бюджетного управления.
Организационно, внедрение бюджетного управления предполагаетразработку бюджетной модели и регламентов ведения бюджетов. Подбюджетной моделью, обычно, понимают финансовую структуру, состав иструктуру бюджетов и их взаимосвязь. Построение модели начинается спроектирования финансовой структуры, для чего, прежде всего,анализируется организационно-штатная структура предприятия и выделяютсяЦентры Финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это единицы финансовойструктуры, по которым ведется управленческий учет. Каждому ЦФОназначаются соответствующие статьи бюджетов. Обычно для начала берутсябюджет движения денежных средств, активов-пассивов, доходов-расходов. Апорядок планирования определяет регламент ведения бюджетов. И толькокогда выделены ЦФО, согласованы классификаторы статей бюджетов иопределены регламенты их ведения, можно вводить в организации бюджетноеуправление. При этом бюджетирование предполагает последовательноеитерационное выполнение: установки лимитов на бюджетные статьи,планирования, фактического учета исполнения планов, контроля и анализабюджетов. Затем созданная модель автоматизируется. Примерно таквыглядит процесс внедрения бюджетирования в теории.
Я бы хотел поделиться своим опытом и рассказать, как на практике происходило внедрение бюджетного управления в нашем холдинге.
ЗАО«ЗапСибГаз» - это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающихуслуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту исервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдингавходят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющаякомпания находится в Москве. Холдинг сильно диверсифицирован:выделяются 20 значимых с точки зрения бизнеса видов деятельности.
Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования вхолдингах. Можно разработать собственное решение на основе MSExcel-Acsess. А можно использовать готовый программный продукт:бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системыбюджетирования или прикладное решение на основе Хранилища данных.
Специфика управления холдингом накладывает отпечаток наIT-инфраструктуру. Поэтому, выбирая решение для "ЗапСибГаз", мы четкосформулировали требования к системе автоматизации ведения бюджетов,которые учитывали особенности холдингов. Система должна:
Иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Этопозволяет организовать единое информационное пространство холдинга иустранить проблему противоречия данных в управляющей компании ифилиалах.
Обеспечить гибкую настройку бюджетной модели холдинга.Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетнуюмодель, которая уже была разработана специалистами холдинга. Мы знали,что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует наизменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должнаоперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.
Обеспечивать сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем.Каждая из 12 компаний нашего холдинга, использует своюавтоматизированную учетную систему. Чтобы вести бюджеты в центральнойбазе данных Управляющей компании холдинга, необходимо создатьсогласованную базу нормативно-справочной информации и обеспечить сбор ивыверку фактических показателей исполнения бюджетов из различныхучетных систем.
Обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных.Изначально мы планировали собирать данные бухгалтерского учета вплотьдо первичных документов. Предположительно объем поступающих данныхсоставляет 10Гб в год. Таким образом, система должна обеспечиватьобработку массива данных порядка десятков Гб без потерипроизводительности при работе на сервере средней стоимости.
Обеспечивать обмен данными c удаленными подразделениями.Филиалы холдинга не связаны в единую сеть и территориально разобщены:часть подразделений находится в Сибири, еще часть – в Краснодарскомкрае. Система должна поддерживать сбор плановых и фактических данных побюджетам из удаленных подразделений по существующим каналам связи,поскольку высокоскоростной доступ в Интернет является сложной идорогостоящей задачей.
Предоставлять знакомые пользователям инструменты ввода бюджетных данных.Удаленные подразделения участвуют в планировании наравне с Управляющейкомпанией. Чтобы не переучивать персонал на местах, системаавтоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомымипользователю инструментами. Идеальный случай, если это будет MS Excel.
Обеспечивать ведение управленческого учета. Первичныйучет на предприятиях ведется для составления бухгалтерской и налоговойотчетности. А собственникам и менеджерам для определения, скажем,прибыльности бизнеса необходимы данные управленческого учета. Системадолжна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета,собранных из филиалов, в данные управленческого учета. Это позволитизбежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) иминимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнениибюджетов.
Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.
Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов.Бюджет по своей природе многомерен, и интересно анализировать,например, доходы и расходы в разных разрезах: по центрам финансовойответственности, видам деятельности, статьям бюджетов, проектам,продуктам и т.д. Не менее важно получение консолидированных отчетов ипоказателей. Аналитические отчеты должны поступать к руководствухолдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог ихсоздавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы незагружать IT-службу. Мы считали, что будет эффективно использовать дляэтих целей OLAP-средства.
Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системыв крупных многофилиальных организациях России. Для нас было оченьважным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемыхолдинга и имел положительный опыт их решения.
Надо сказать, что у нас уже был опыт автоматизациибюджетирования своими силами. Первоначально разработанная нашимиспециалистами бюджетная модель предполагала ведение только бюджетадвижения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболеепонятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированнойподдержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0.Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов вWord или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились всистему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MSExcel. Отчеты создавались по мере поступления требований отпользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная намисистема не справляется с возросшим потоком информации и требованиямитоп-менеджеров. Нас не удовлетворял большой объем ручной работы посбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того,этот опыт позволил нам существенно расширить бюджетную модель холдинга,которая теперь нуждалась в автоматизации. Встал вопрос: переписыватьсуществующую систему с учетом новых требований или обратиться кпоставщикам программного обеспечения и найти программный продукт,удовлетворяющий нашим требованиям? Мы приняли решение пойти по второмупути.
Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии быласформирована группа из специалистов финансовой службы, главногобухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководствогруппой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учестьмнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокийстатус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всехвозникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапеее внедрения.
Мы начали с того, что, опираясь на наши требования, составилианкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальнымпоставщикам. По результатам анкетирования сначала была отвергнутамощная ERP-система с функциями бюджетирования. Она потребовала быперестройки всех существующих бизнес-процессов под определенную модель,и лишила бы холдинг мобильности, то есть возможности перестраиваться,закрывая одни направления деятельности (ставшие убыточными) и открываядругие. Очевидно, что в этом случае объем возможных переделок идоработок ERP-системы стал бы неприемлемым.
Специализированная система бюджетирования от западныхпоставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: неподдерживала ведение управленческого учета, имела ограничения поуровням детализации первичной информации и предполагала сложнуютехнологию интеграции с учетными системами филиалов.
В результате мы остановили свой выбор на программном продукте"Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "КонтурКорпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse).Для интеграции с различными учетными системами использует динамическиеXML-форматы. В качестве средства выпуска отчетов применяютсяOLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser".
Мы приняли во внимание успешный опыт внедрения этой системы вкрупных многофилиальных организациях. Нас не смутило, что большинствопроектов было реализовано в банках. Дело в том, что особенностихолдинга проявляются в любой многофилиальной организации, независимо отвида деятельности, а вопросами отраслевой специфики и методикойбюджетного управления специалисты нашей проектной группы владелиотлично. Кроме того, мы оценили наличие модуля автоматической генерацииExcel-шаблонов, с помощью которых достаточно просто обеспечивается сборданных из удаленных подразделений.
Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершитьсядолжны были в конце декабря 2003 года. Поскольку наши знания необходимобыло формализовать и, возможно, скорректировать, мы усилили проектнуюгруппу аналитиками поставщика.
Весь процесс внедрения был разбит на три этапа:
Обследование и разработка технического задания. Мы началиработы с обследования. Целью этого этапа было документированиебюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделениеЦФО, определение основных бюджетов и состава финансовых и нестоимостных показателей для оценки эффективности деятельностибизнес-направлений и др.
Обследование проводили специалисты поставщика в течениемесяца. В результате они разработали документ, в котором былизафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-хбюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций иуправленческого баланса), а также состав показателей, которые должнырассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель вошли финансовыепоказатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли ивыручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменениепостоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистыйдисконтированный доход. Были также определены технико-оперативные идругие не стоимостные показатели в частности, простои по винеподрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы),скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газовогоконденсата (тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализациидизельного топлива (тонн).
Результаты обследования были согласованы и утвержденыфинансовым директором холдинга и стали основной для разработкитехнического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. СозданиеТЗ заняло еще месяц. В нем был описан состав настроек системыбюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса ипоказателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнениябюджетов и ключевых показателей эффективности.
Настройка системы. Настройка бюджетной модели всистеме началась параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работывыполнялась в офисе поставщика и передавались в интерактивном режиме ввиде XML-файлов специалистам холдинга. В ноябре нам были переданы всенастройки, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования вудаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, системабюджетного управления была готова к опытной эксплуатации.
До начала работы с системой для главных бухгалтеров всехкомпаний холдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали оновой бюджетной модели холдинга и возможностях системы автоматизациидля удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директорознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установленобизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативноепланирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнениябюджетов.
Ввод системы в эксплуатацию. Пилотноетестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, было завершено кконцу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчикомбыли исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект;оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичностьпользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан актприема-сдачи работ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год мы делалиуже в новой системе.
В процессе эксплуатации наши специалисты выдвинули ряд пожеланий к системе автоматизации. Так, в частности, предусматривалась:
В рамках дополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал эти пожелания в системе.
Схемарешения выглядит следующим образом: в управляющей компании установленоХранилище данных «Контур Корпорация» с приложением «Бюджет холдинга»,настроенным под модель бюджетирования, принятую в холдинге. Частьподразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленныеподразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем,цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки.Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает правадоступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. Длядоставки информации в Хранилище используется XML-формат.
В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование иутверждение запланированных показателей. История обсуждения значенийбюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленнымиподразделениями фиксируется в системе.
После утверждения плановых показателей запускаются процедурырасчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, азатем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей.Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждыйдень, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс изначения показателей. Таким образом, руководители холдинга получаютвозможность оценивать финансовое положение компании, сравниваязапланированные значения показателей с фактическими.
Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалистыфинансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе вудаленных точках, используют управленческие отчеты на основеOLAP-технологии. Это решение для корпоративного репортинга, которое мыполучили вместе с системой бюджетирования, заслуживает того, чтобыостановиться на нем подробнее.
Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей -это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любуюIT-систему. Мы очень рассчитывали, что использование OLAP существеннопоможет в ее решении. В нашем случае сложно было заранее оценить,сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовыхOLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили намобеспечить практически 80% запросов сотрудников холдинга.
Каким образом построено решение?
Рабочие места специалистов управляющей компании оснащеныOLAP-системой "Контур Стандарт". Эта система напрямую обращается кХранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. Наоснове каждого базового отчета пользователи самостоятельно создаютновые отчетные формы.
Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться кХранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в видемикрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетовдля их просмотра. Данные выгружаются в микрокубы из Хранилища данных.При этом они сжимаются в несколько десятков раз. На рабочих местах вудаленных подразделениях установлена система Контур OLAPBrowser.Открывая с ее помощью микрокубы, сотрудники работают с OLAP-отчетами:сравнивают лимиты и плановые значения бюджетов, проводят "план-факт"анализ для финансовых и натуральных показателей и др. Базовые отчетыдля руководителей и специалистов отличаются степенью детализации.Руководители просматривают динамику показателей в разрезе ЦФО 2 уровня(предприятия в составе холдинга), бизнес-направлений, инвестиционныхпроектов. Специалисты могут углубиться вплоть до бюджетных документов ианалитических признаков. В результате подразделения получили удобныеотчетные формы, и, вопреки распространенному мнению о сложностиOLAP-технологий, их быстро освоили все пользователи. Они отмечают, чтос переходом на новую технологию, существенно возросла скоростьполучения отчетов.
Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложнуюзадачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных врамках распределенной структуры по существующим каналам связи.
После двух месяцев эксплуатации можно с уверенностью сказать, чтосистема бюджетирования в ЗАО "ЗапСибГаз" внедрена успешно. Мыотказались от ведения бюджета движения денежных средств в собственнойсистеме (два месяца велся параллельный ввод данных с целью проверкикорректности работы расчетных алгоритмов), поскольку существующаясистема полностью решает задачи казначейства.
Что получил холдинг в результате внедрения системы бюджетирования?
Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании наоснове ключевых показателей, сравнивая запланированные значения сфактическими. Таким образом, процесс стратегического планированияполучил необходимую информационную поддержку.
Финансовая служба может контролировать движение денежныхсредств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятийхолдинга.
Финансовый директор в реальном времени получает информацию одебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутреннихконтрагентов.
Руководители бизнес-направлений оценивают эффективностьдеятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджетыинвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативнопринимаются решения о необходимых действиях.
IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания иразвития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы вомногом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зренияпоказательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать иливыделять отдельного специалиста для сопровождения системыбюджетирования.
В перспективе мы планируем построение корпоративного портала сподключением удаленных подразделений по VPN и обеспечение работы ссистемой бюджетирования в режиме реального времени.
Автор: В.Иванов Опубликовано: Intelligent enterprise, 2004-10 Автор: Вадим Иванов – ИТ-директор холдинга "ЗапСибГаз"
Автомобили
Финансы и управление