Журнал "Управление компанией" http://www.zhuk.net/ /

Пятнадцатилетнего периода развития российского бизнеса оказалось достаточно для профессионального становления немногочисленной генерации талантливых управленцев. Что отличает успешных руководителей от их менее результативных коллег? По каким критериям они оценивают потенциального работодателя и на что опираются при принятии решения о переходе в другую компанию? Что удерживает лучших менеджеров в компании и укрепляет их лояльность фирме? Все эти вопросы весьма остро стоят перед собственниками, стремящимися развивать свой бизнес и приумножать доходы.

Куличенко Людмила - Консультант "ЭКОПСИ Консалтинг"
Чурюмов Сергей - Консультант "ЭКОПСИ Консалтинг"

Давно известно, сколько в стране хороших руководителей, столько процветающих или, по крайней мере, жизнеспособных предприятий. Очевидно и обратное утверждение: слабый руководитель развалит любое дело.
Сегодня для России состояние директорского корпуса является одним из главных лимитирующих факторов возрождения ее промышленного и экономического потенциала.
Почему на рынке труда сложился острейший дефицит сильных топ-менеджеров?
Чем хороший руководитель отличается от слабого?
Кратко отвечая на эти два вопроса, скажем, что созревание руководителя высшего звена как профессионала - процесс отнюдь не быстрый. Хотя многие сегодня могут похвастаться разнообразными дипломами, в том числе МВА, пятнадцатилетнего периода развития российского бизнеса хватило для профессионального становления лишь немногим самым активным и талантливым управленцам. И это не удивительно. Одних образовательных программ для подготовки руководителя недостаточно. В противном случае мы давно были бы самой процветающей страной мира. На самом деле в процессе учебы готовится специалист - работник административного аппарата, функционер, <офицер штаба>. Однако настоящего руководителя отличает не знание особых секретов успеха, а особое состояние души. Руководитель - это тот, кто внутренне созрел, чтобы нести ответственность за доверенный ему капитал, за судьбы поверивших ему людей, за исполнение обязательств перед деловыми партнерами. Поэтому его доминирующая мотивация - не деньги и не карьера, не почет и не лидерство (хотя все это, безусловно, также имеет значение), а осознание своего призвания и предназначения.

Детальный анализ особенностей таких компаний показывает, что к бегству ключевых игроков топ-команды побуждают мотивы, которые можно объединить в две группы: дезорганизация и демотивация.

Сегодня на рынке труда разворачивается жесткая конкуренция среди <охотников за головами> именно таких топов. Что привлекает и удерживает их в компании? Согласно результатам исследования <Корпоративный брэнд компании как работодателя> (декабрь 2003 г. - февраль 2004 г.), проведенного компаниями <ЭКОПСИ Консалтинг> и <Росэксперт>, среди значимых факторов, делающих компанию привлекательным работодателем, профессионалы называют (в порядке значимости):

• возможность интересной творческой работы;
• достойный уровень заработной платы;
• возможность карьерного и профессионального роста.
  Удерживают же высокопрофессиональных наемных сотрудников с высоким уровнем ответственности в организации следующие факторы (в порядке значимости):
  
• содержание работы (интересная работа, бросающая вызов способностям человека);
• возможность профессионального и карьерного роста;
• корпоративная культура и межличностные отношения (хороший руководитель - тот, кто видит успехи подчиненных, выслушивает их, доверяет им; работа в окружении выдающихся, интересных людей);
• оплата труда, соразмерная вложенным усилиям и полученному результату.
  При описании организации, непригодной для продуктивной работы профессионального топ-менеджера, эти факторы меняются на прямо противоположные. Детальный анализ особенностей таких компаний показывает, что к бегству ключевых игроков топ-команды побуждают мотивы, которые можно объединить в две группы: дезорганизация и демотивация.
  
  Дезорганизация
  
  Дезорганизация, отсутствие порядка - одна из главных причин увольнения менеджеров высшего и среднего звена управления. Низкий уровень культуры управления на предприятии обычно сразу бросается в глаза опытному человеку. Потом одни постепенно свыкаются с беспорядком и даже находят в этом для себя определенные выгоды, а другие уходят, проклиная все на свете.
  Ниже приведены некоторые причины психологического дискомфорта, возникающие под действием организационных факторов. Эти причины сгруппированы в соответствии с этапами административного цикла:
  
• планирование (этап целеполагания). Конечные цели или не сформулированы, или не доведены до сотрудников, или противоречивы и их никто не понимает. Интегральные показатели не определены, сроки не поставлены. Плановые задания отсутствуют или не реальны. Развитие ситуации не прогнозируется, <бьют по хвостам>;
• организация (этап подготовки). Выполнение плановых заданий не подкреплено организаторской работой. Задачи перед людьми не поставлены или не конкретны, а следовательно, ответственность за невыполнение не возложена. Программа действий не продумана, не прописана и не согласована. Выполнение работ необходимыми ресурсами не обеспечено;
• координация (этап исполнения). Оперативное управление работами не ведется, все пущено на самотек. Полномочия не делегированы. Везде нестыковки, так как действия служб никем толком не координируются. Ситуация меняется, а оперативные изменения в графики работ не вносятся. Начальников много, но спросить не с кого - никто ни за что не отвечает;
• информация (сквозной учет, контроль, анализ). Системы показателей нет и, соответственно, нет оперативной обратной связи о результатах предпринимаемых действий. Получаемая информация недостоверна. Целевое и экономное использование ресурсов не контролируется, поскольку нормативная база отсутствует или устарела, а данные учета поступают с опозданием и теряют актуальность;
• мотивация (этап подведения итогов). Оценить вклад каждого в полученные результаты или степень вины за провал невозможно. Господствует уравниловка или практика наказания невиновных и награждения непричастных. Все понимают, что для личного успеха главное - не результат работы, а наличие связей.
  Корпоративную культуру таких фирм отличают яростная борьба за <доступ к телу> руководителя, дающий возможность влиять на принятие решений, и стремление ради этого во всем угождать начальству.
  Таким образом, дезорганизация - одно из самых невыносимых качеств, бьющих по нервам наемного работника с высоким уровнем ответственности и развитым чувством собственного достоинства. Болеющие за дело, ценящие порядок люди просто не могут работать в обстановке хаоса и интриг. Они или замыкаются в себе, или становятся раздраженными и конфликтными. Неизбежно приближается час, когда терпению любого человека приходит конец.
  Система управления бизнесом на большинстве российских фирм сегодня или толком не выстроена, или в значительной мере деградировала в результате вынужденных и не всегда грамотных реорганизаций последних лет. Решением проблемы обычно являются локальные усовершенствования или коренная реконструкция системы управления, а также ознакомление топ-менеджеров с дизайном и возможностями современных систем управления.
  
  Демотивация
  
  Теперь посмотрим, почему прекрасная организация труда является необходимым, но все-таки недостаточным условием удержания профессионала. Ниже приводятся некоторые причины психологического дискомфорта, возникающие под действием мотивационных факторов. Эти причины сгруппированы в соответствии со спектром мотивации управленческого персонала:
  
• мотив достатка. Социально низкий уровень заработной платы и отсутствие перспективы ее повышения. Отсутствие программ социальной защиты. Невозможность увеличения заработка путем увеличения объема и напряженности труда. Возникает чувство несправедливости (<на нас наживаются!>) и бессмысленности усилий (<ради чего стараться?>);
• мотив перемен. Маленькая должность или завышенная самооценка и невозможность сделать карьеру, расти профессионально. Кадровая чехарда в руководстве, неуверенность в стабильности бизнеса, неопределенные перспективы развития фирмы. Возникает чувство временщика;
• мотив уважения. Неоцененность заслуг, недоверие, подозрительность, пренебрежительное отношение, чванство и недоступность руководства. Возникает чувство унижения;
• мотив самостоятельности. Вынужденное подчинение некомпетентному или неуважаемому руководителю. Мелочная опека, отсутствие возможностей для творчества. Возникает чувство раздражения;
• мотив принадлежности. Нездоровая обстановка в коллективе, напряженные отношения с коллегами, не к кому обратиться за поддержкой. Несовместимость мировоззрений, неприятие господствующей морали, не с кем поделиться радостями и горестями. Приходит понимание своей незащищенности и чуждости окружающей корпоративной среды. Возникает чувство отторжения;
• мотив соревнования. Невозможность стать лучшим или проявить себя. Отсутствие в коллективе мастеров своего дела, у которых есть чему поучиться. Непрестижность работы на фирме. Возникает ощущение <дыры>, в которую попал, и чувство неудачника;
• мотив предназначения. Профессиональная невостребованность или невозможность самореализации. Невозможность участвовать в принятии решений и влиять на развитие событий, гашение руководством инициатив (<не лезь не в свое дело>), безразличие окружающих. Возникает чувство своей ненужности.
  Естественное следствие дезорганизации работы и демотивации - увольнение ключевых игроков топ-команды. Компанию же бывшего работодателя захлестывает процесс деморализации.
  
  Деморализация
  
  При уходе высокопрофессиональных топ-менеджеров коллектив теряет веру в успешность и перспективу развития фирмы, в нем нарастает напряженность в отношениях, затягивается принятие важных решений, процветает цинизм, падают дисциплина и нравственность, проявляется открытое неподчинение. Нездоровая обстановка на предприятии не остается незамеченным фактом в деловых кругах. Это ведет к нарастанию недоверия к фирме со стороны кредиторов, инвесторов, клиентов и других контрагентов. В целом негативные последствия увольнения ключевого менеджера можно свести к трем разновидностям:
  1. Формирование на рынке труда негативного имиджа корпорации (людей не ценят, возможностей для развития нет, отношение хамское, все переругались, воруют, нет элементарного порядка и т. д.).
  Последствия:
  
• значительное удорожание вакансии для замены выбывшего члена команды менеджеров (от 20 до 50%);
• снижение креативного потенциала команды, так как на место уволившихся сотрудников приходят те, кто больше мотивирован рублем, чем развитием.
  

  2. Формирование у деловых партнеров имиджа ненадежной организации (на грани краха, сорвут все, что можно) с непорядочным руководством, с которым невозможно иметь дело.
  Последствия:
  

• увод контрагентов (потеря отдельных заказов или всей клиентской базы, нежелание одних поставщиков кредитовать продукцией, а других - завязывать деловые отношения с фирмой, имеющей плохую репутацию, и т. п.);
• усложнение условий кредитования (требование дополнительных гарантий надежности, более высокая процентная ставка и т. д.);
• усложнение работы в правовом аспекте (слив компромата, засветка финансовых схем и т. д.).
  3. Психологический удар по лояльности персонала. Для многих <сцен прощания> характерно, что покидающий компанию специалист, нашедший новое, лучшее место работы, сочувственно обращается к коллегам: <Как вы тут при таком к себе отношении еще работаете? Конечно, если будет возможность, сразу приглашу к себе>. У некоторых сотрудников возникает ощущение, что <где-то трава зеленее>, а они остаются у разбитого корыта.
  Последствия:
  
• снижение порога лояльности тех, кто остался в компании;
• формирование канала утечки коммерческой информации к конкурентам;
• увод за собой самых ценных специалистов или цепная реакция увольнений.
  Понимание факторов, привлекающих, удерживающих в компании или, наоборот, провоцирующих уход из нее высокопрофессиональных управленцев, позволяет:
  
• найти адекватные критерии оценки наличного состояния системы удержания ключевых людей в компании;
• определить верные направления корректировки системы управления, в том числе системы мотивации;
• повысить уровень лояльности и кадровой безопасности компании за счет снижения числа увольнений профессионалов;
• повысить конкурентоспособность компании на рынке труда в результате эффективной работы над позитивным имиджем работодателя.