Разработкасистемы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодняконсалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должнастимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — бытьэкономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которыхфинансовые директора могут разработать новую систему мотивации длясвоих компаний или внести коррективы в уже существующие правиламатериального вознаграждения сотрудников.
Соболев Максим (директор по работе с клиентами ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)) Рожкова Татьяна (старший консультант отдела кадрового консалтинга ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)
Журнал Финансовый директор N o 4 (апрель) 2004
Система мотивации существует практически на каждом предприятии.Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемыхцелей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатахдеятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаевпричина подобных неудач в том, что система мотивации не учитываетособенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам»,либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована укомпаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируянекоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры незадумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должнаразрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.
Личный опыт
Олег Вишняков, директор по консалтингу консалтинговой компании «Логика Бизнеса» (Москва)
Система мотивирования всегда зависит от политики компании вобласти управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во вниманиесистемы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, наскольковаша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, вчастности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Следовательно, необходима тщательная проработка системыстимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужнобыть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребуетнемалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).
Требования к системе мотивации
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, нестоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этихтребований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильныйдемотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздосильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чемотсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения зарезультаты труда.
Основные этапы создания системы мотивации
Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принеслаощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуетсяпоследовательное выполнение следующих шагов:
Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.
Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат
Один из наиболее распространенных вариантов оплаты трудапредставляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно)и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, чтоэффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплатыпеременной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения ине позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд ирешение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльностьпо отношению к компании (направлена на формирование долгосрочныхстимулов).
Илья Мазин, и. о. генерального директора издательства «Росмэн» (Москва)
К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработнойплаты на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезноевлияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, еслибухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то врядли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностьюзависящее от результатов его труда. При определении условий оплатытруда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначеэто приведет к высокой текучести кадров.
Другая причина, по которой необходима выплата постоянной частивознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результатработы на которых будет виден только спустя определенное время. Инымисловами, если результат работы можно оценить только через год, то никтоне будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачнуюперспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-тостепени идти на риск.
Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумеваетпроведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностныхобязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя изопределенного перечня должностных обязанностей.
На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужноопределить, выполнение каких действий входит в обязанности работникапри существующей системе управления, а также проанализировать ихнеобходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемыхсотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем неменее анализ деятельности требует профессиональной подготовки порегламентации деятельности. В идеальном случае руководителиподразделений должны пройти короткий курс обучения.
После того как список обязанностей будет составлен для каждойдолжности, нужно внести коррективы в существующие должностныеинструкции и ознакомить с ними сотрудников.
Личный опыт Лилия Пахомова, директор по экономике и финансам ОАО «ДОК «Красный Октябрь» (Тюмень)
Сейчас у нас в компании идет процесс описания функциональныхобязанностей для каждой должности заводоуправления. Это не значит, чторанее должностные инструкции отсутствовали. Как и на многихпредприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющиемало общего с реальным положением вещей и не несущие информации обоцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработкеадекватной системы мотивации.
На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. Накрупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должностипо группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») иопределить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можновыделить подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднегозвена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем нужно определить конкретныезначения заработной платы каждой группы должностей.
Нередко в практике российских предприятий используется болеепростой способ — установление окладов руководством компании на основеличного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант— должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.Затем определяется суммарный фонд заработной платы, которыйраспределяется по должностям в соответствии с присвоенной степеньюважности. После распределения фонда заработной платы окладыкорректируются.
Однако есть и более сложные способы оценки должностей,например путем присвоения каждой должности баллов по несколькимфакторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертнойгруппы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация,ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются всоответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группывходят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешниеэксперты.
В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6%приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% — на дополнительныевыплаты, предусмотренные законом, 1,6% — на бонусы. Оставшаяся частьраспределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другимивыплатами.
Пример 1
В компании ОАО «Афанасий-пиво» процесс описания функциональныхобязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился втечение трех месяцев. За это время были разработаны должностныеинструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шелпроцесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили рядкритериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация,уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условиятруда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкиепоказатели. Например, квалификация работника включала такие показатели,как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т.д.
Для выделенных критериев были определены веса и экспертнымметодом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности былисчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжированиедолжностей.
После этого были определены верхний и нижний пределыпостоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» взаработной плате для различных групп должностей. В результате напредприятии была создана тарифная сетка.
Не забывайте о косвенных стимулах
Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — этооплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта,дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивныйклуб и т. д.).
Выбор того или иного инструмента косвенного материальногостимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга,занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, темболее дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Еслидля рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров —предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, припроектировании состава социального пакета целесообразно учитыватьмотивационную направленность сотрудников: если одного работниканаилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы,подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то длядругого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие(например, оплата обучения).
Многие психологи отмечают, что косвенное материальноестимулирование дает так называемый «коллективный эффект» — способствуетсплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такойвид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямоематериальное стимулирование.
Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочихмест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, —методика Эдварда Хея1 (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:
Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.
В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитываетсяс учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности иразнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми.Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить всевышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности2.
Использование той или иной методики оценки стоимости должностиво многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, чтодля небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э.Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может бытьнеобходимым.
Как мотивировать персонал на достижение целей компании
Одна из основных целей создания системы мотивации —сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящихперед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать состратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системыключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровниподразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждениеперсонала. Используя систему ключевых показателей эффективностидеятельности, можно формировать переменную часть системы прямогоматериального стимулирования. Таким образом, основное назначение даннойчасти материального вознаграждения — это отражение конкретныхрезультатов труда.
Лилия Пахомова
Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашемпредприятии, будет привязана к стратегическим целям компании черезсистему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показателиопределены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мыбудем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фондпремирования подразделения должен быть привязан к определенным для негоключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фондпремирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости отранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срокрезультата) исполняемых ими функций.
Пример 2
В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудниковфинансово-экономической службы помимо прочих выделены следующиеключевые показатели деятельности:
Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):
Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):
Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работыреально существующей компании. Название компании не раскрывается вцелях конфиденциальности.
Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу
Итак, получается, что для координации усилий персонала наконкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемогосотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества ихработы. К переменному материальному стимулированию относится выплатапроцентов, бонусов и надбавок.
Справка
Процент — это денежное вознаграждение,определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника(например, в процентах от продаж — для менеджера по продажам, впроцентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе сбанками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPIпредставляет собой единственный показатель.
Бонус — денежная выплата порезультатам выполнения работы. Использование бонусов как системыматериального поощрения предполагает создание шкалы бонусов взависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличиебонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собойфиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того,всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использованиипроцента такого предела в большинстве случаев нет.
В качестве базы для начисления бонусов или процентов могутвыступать как объективные показатели (объем поступивших денежныхсредств, выполнение производственных планов, процент брака), так исубъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системыоценки.
Надбавка — дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.
Дмитрий Горковец, генеральный директор ООО «Евразмет» (Москва)
У нас в компании оплата труда менеджеров по закупкам/продажамсостоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад,как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца,которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированнаясумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемовпоставок. Например, при поставке от 500 до 1000 тонн — 10 руб. затонну, при поставке от 1000 до 3000 тонн — 20 руб. за тонну. Втораячасть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером вотчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. Прирентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительныхпроцентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовойдоход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя изитоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. —бонус 0,5%, при 1 млн руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгоднопродавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.
Заработная плата административно-управленческого персоналатакже состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть —оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемсяпридерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая«переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30%от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оцениваетвышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/неудовлетворительно». При положительной оценке переменная частьвыплачивается целиком, а в противоположном случае вообще невыплачивается.
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-тозаранее установленный фонд премирования, распределяемый междусотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-топоказателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет озаранее определенном объеме работ с известным результатом(производство, проектные работы), то используется установленный(фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретныерезультаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, уменеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительнасистема, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатовработы и не имеет ограничений.
Роль финансового директора в разработке системы мотивации
При создании системы мотивации персонала необходимо охватыватьвсе структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ниодного из подразделений не пострадали, к разработке системыстимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурныхподразделений и ключевых специалистов.
На практике разработкой методологии и вынесением предложенийна рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенныеподходы на предмет их экономической обоснованности.
Материальное поощрение является частью расходов компании,которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходовотносятся непосредственно к компетенции финансового директора. К томуже не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельногоподразделения будут получать премию при убыточной работе компании вцелом.
Если принципы расчета вознаграждения иногда могут бытьотнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждениядолжен обязательно согласовываться с финансовым директором.
Олег Вишняков
Оценка финансовых последствий разрабатываемой системымотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора.Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (исоотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемоговознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались сситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования однисотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежноевознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатовкомпании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызванотем, что соответствующее направление деятельности в момент разработкисистемы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с цельюего «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. Вэтом случае как раз финансовый директор либо не привлекался кразработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибкии «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматриватьпараметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала(например, снижать бонусный процент), что оказывает сильныйдемотивирующий эффект.
Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобитсявремя. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения —«считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжаютполучать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельноменеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В такихслучаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системыначисления вознаграждения до того, как она будет окончательноразработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться накачестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многихсерьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидетьвсе ее плюсы и минусы.
По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом3,создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяетповысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10%повышения производительности труда добились 90% всех предприятий,принявших участие в исследовании).
____________________________________________ 1 Эдвард Хей (Edward Northrup Hay) – основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc (www.haygroup.com), специализирующейся в области управления персоналом. – Примеч. редакции. 2 Описание методики на английском языке, а также расчетные таблицы можно найти в интернете по адресу: www.pao.gov.ab.ca/class/prep/optedout/guide/index.html. – Примеч. редакции. 3 Эдвин Лок (Edwin A. Locke) – психолог, профессор бизнес-школы Университета Мэриленд, автор целевой теории мотивации. – Примеч. редакции.
Автомобили
Финансы и управление