Александр Литягин, 2002 г. Журнал "Бизнесбез проблем - Персонал", февраль 2002
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос, какимобразом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или неповышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за чтопремировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советови инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала вчасти окладов.
Белые начинают и выигрывают
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно- оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до тогомомента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а,разуверившись в возможности признания их заслуг и достойномвознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более"благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже наэтапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях",которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодательпредоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в областикомпенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ееобязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют триточки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компаниизаинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и своитребования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (этоих работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в томчисле и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится кувеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересамисторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью,другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию трудакапиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так идеструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч."итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышениепроизводительности труда и формирование оптимальной компенсационнойсистемы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов впозитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается вследующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшениииздержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. Нарис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший -позитивное развитие.
Рис.1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?
В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель незабывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждымгодом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должносоставлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редкопревышает 3-5% в год, но у россиян повышение и на 20% зачастую невызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести кувольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его трудне уважают.
Далее постараюсь сформулировать ряд практических советов,вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизациикомпенсационных систем. Напишите и утвердите компенсационную политикукомпании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит вкомпенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные ибенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 1. Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите,какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, какопределяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющиекомпенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров,сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надорассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказыватьтолько о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время,менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно,для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующимисвоим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайныхвыплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле,соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективныепроцедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделитетрадиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те,которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением наданный квартал, год или месяц).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйтекомпьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчетыв режиме реального времени (on-line). При внедрениикомпьютеризированных систем сотрудник может получать обратнуюфинансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компаниизадумываются в России редко. Если менеджмент и знает об ихсуществовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касаетсяи компенсационной политики, и должностных инструкций. По моимнаблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений,политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штатасвыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанныхпроцедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практическиневозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, чтокомпенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянносовершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами,прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производитьсяпо результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в"доставании" соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственностьза создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать идовести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и ихдостижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует своицели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти междуСциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступаютобязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянныйрост оплаты персонала. Есть еще один выход - полная автоматизациябизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не являетсяуниверсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, ноговорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлениемперсоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться внепрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, нерастут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинаетстареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступаетсмерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощениякомпаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы,выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы отбанкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компаниячасто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, азначит, расходы на оплату персонала были неэффективны. Для того, чтобыполучить представление об анализе эффективности расходов на оплатуперсонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценитьэффективность расходов на оплату персонала.
ПРАКТИКУМ 1 Оценка эффективности расходов на оплату персонала
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет.
Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая,обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании зааналогичный период времени? Создадим квадрат анализа.
Рис. 2. Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании
Примеры возможных решений
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.
1. Решение для ситуации "БОЛОТО".
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего,необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда дляперсонала характерны либо большая текучка, либо хроническоепредпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят,следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вкладав достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальномплане, но избирательно и только лучших сотрудников.
2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".
Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимоусилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии досоздания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовитьсяк замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизироватьпримитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы.Все равно какойто персонал останется и рано или поздно с ним придетсяработать по варианту 4.
4. Решение для ситуации "ПАРТНЕРСТВО".
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и приправильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможетедостичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своейотрасли.
Три блока компенсаций
Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов.
Основная составляющая пакета - оклад - представляет собойгарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнятьработу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:
1. Насколько важно это рабочее место для компании?
Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочегоместа?
2. Какое время оплачивает компания?
Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данномрабочем месте? Что является единицей измерения времени работы на данномрабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет лиоплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).
Как вычислить ценность позиции (job evaluation)?
Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) наданной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициентили балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованногооклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад = балл позиции x коэффициент гармонизации.
Рис.3. График оклад-ценность
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизацииокладов, соответствующую вашей компании можно определить, построивграфик, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочимматериалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследованиибыло свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретнойкомпании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласноштатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценностьпозиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах. Награфике проведена линия аппроксимации данного множества, и данаматематическая формула для получения более точных значений. Формуламожет быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что окладыдолжны находиться в определенном коридоре, если они значительно вышекоридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видноиз графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, апереплачивают, например, менеджеру по закупкам. Оклады перечисленныхсотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Я думаю, что вам несложно будет оценить оклады сотрудника вдолларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важностипозиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберитекритерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) иэкспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно такназывается эта процедура.
Факторы оценки позиции
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство.
Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной.Существуют уже готовые системы оценки, получившие международноепризнание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод).Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией,которая является пионером в области балльной оценки работ.
Экспертом может выступать специально подготовленныйконсультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можноприступить и без специальной подготовки, если используется болееобъективная и подробная шкала оценки.
Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?
В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваютсясо следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций исоответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник взависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такиедокументы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценкимаксимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я идуна "временное" решение (инструкции и требования все равно надо писать),создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное иправильное представление о сути работы. Комитет производитклассификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно этопроисходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниямипозиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом. Затемкаждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показателивеса по умолчанию. Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечносовершенствовать, используя различные математические модели сбора иаппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и бытьготовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любымобразованием.
Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.
Рис 4. Образец-описание фактора. Фактор "Навыки"
ПРАКТИКУМ 2 Оцените позицию по фактору навыки
Рис 5. Бланк оценки позиции
Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.
Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.
Наконец, вы можете подсчитать важность позиции для компании поформуле: Важность=оценка по фактору 1 х вес фактора 1 + оценка пофактору 2 х вес фактора 2 и т.д.
Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, выможете построить график "Оклад-Важность" для своей компании,аналогичный приведенному на рис.3.
При желании и возможности можно усложнить процедуру, но впредложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работнадо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего местаи, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторовкомпании.
В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.
Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.
Используйте объективные (например, балльный метод) процедурыоценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новыхсотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудниковкомпании, что определение оклада происходит на основании справедливых иобъективных процедур без значительных субъективных искажений.
Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.
Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценностьданной позиции. На графике не должно быть слишком не до- илипереплаченных позиций. Когда таких позиций более 10-20%, то смыслсистемы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестаетработать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит своикоррективы и ряд позиций могут попасть в "список исключений":топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.
Совет 9. Сократите количество наименований позиций.
Сократите количество позиций в разумных пределах. В российскихкомпаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо длякаждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количествопозиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема сдолжностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее вдальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший ит.п.
Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.
Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см.рис. 3). При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, илидиапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительнойоценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилкиоклада.
Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.
Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада дляданной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%,2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованныйоклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень -рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.
Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.
Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы,во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и,во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за еепределы) в зависимости от результатов аттестации.
Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.
Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатамиоценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300до 400 баллов и т.д. - см. рис. 3). Определите диапазон оплаты впозициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которыепопадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры(11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).
Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.
Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначенияокладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать наповышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов,разъясняющих сложные вопросы по окладам. Опишите сиcтему в КнижкеСотрудника, которую я советую завести.
Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.
Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной,которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальныесотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат наближайших позициях.
Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одноогромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторыерекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады впроцентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многиена этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на окладыуходили миллионы долларов. Да и сам директор побыстрей перебрался вминистерство.
Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.
Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения итеряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многихскандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общихкомпенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Требуйте отлюдей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того,чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.
Совет 17. Не латайте "окладные дырки" премиями.
Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы прихаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в"латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у негомаленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).
Я надеюсь, что использование приведенных рекомендаций позволитначать движение в направлении создания в компании ситуации партнерстваи повысит эффективность организации. Получить дополнительнуюинформацию, задать вопросы и обсудить статью вы можете на сайтекомпании HRC http://blog.lityagin.ru или по адресу president@hrc.ru.
Автомобили
Финансы и управление