Кадровая служба и управление персоналом предприятия № 3, 2005
Е.И. Комаров, Академик Международной академии информатизации, профессор
Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, деконтроля, декомпетенции и т.д. Еслисозидательное управление направлено на достижение более высокогоуровня работы и результатов, то разрушительное нацеленона более низкие показатели. Если созидательное управлениестремится к повышению компетентности персонала,то разрушительное направлено на снижение или даже уничтожениекомпетентности.
«Уничтожение компетентных работников» или«уничтожение компетентности» — нарочито громкое выражение,отражающее нежелательные процессы, средства, стили, методы и дажесистемы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторстванаиболее распространен и наименее заметен. Распространенностьпобуждает искать более дорогой капитал по сравнениюс компетентными люди. Но, как оказывается, такого капитала простоне существует. И, следовательно, мы имеем делос уничтожением самого дорогого капитала. Незаметность,неприметность, невидимость кадрового терминаторства привлекаетпредставителей науки для выработки диагностических и «лечащих»средств.
Как не покажется парадоксальным, но компетентный работникв группе, коллективе представляет собой, как правило, одноиз больших неудобств. В чем же состоят причины этогонеудобства?
Во-первых, в коллективе имеются такие люди, которые общаясьс компетентным работником как с зеркалом, видят в немотражение собственной некомпетентности. Они по каким-топричинам не желают развивать свои знания, навыки и уменияи поэтому предпочитают, чтобы окружающие находились на ихуровне. Такие работники обычно входят в механизм терминаторногоменеджмента, умело направляя усилия руководителя-терминаторас помощью поставки ему интриганской информации.
Во-вторых, молодые, начинающие работники, стремясь быстрееи лучше освоить должность, чаще общаются с компетентнымспециалистом. Это расценивается «серыми коллегами» какнежелательное влияние на «молодые головы». А как хотелосьбы им быть авторитетами, но не дано… Возникают надуманныеинтриги, распускаются слухи и так далее. Компетентность,в принципе, пользуется заслуженным авторитетом, но чернуюзависть не устраивают такие почести.
В-третьих, компетентный работник является очень неудобной фигурой для некомпетентного начальника. Это объясняется тем, что успешно руководить компетентными людьми можно при выполнении следующих условий: - уровень фактической компетентности руководителя не ниже компетентности его подчиненных; - фактически компетентность начальника выше компетентности находящихся в его подчинении работников.
Если в конкретной группе (коллективе) этих условий нет,то некомпетентный руководитель ощущает, что не он управляеткомпетентным работником, а наоборот, компетентный работникуправляет некомпетентным начальником. То есть, получается какв одном из следствий принципа Питера: «В иерархиивозможности компетентного подчиненного управлять некомпетентнымначальником превосходят возможности некомпетентного начальникауправлять компетентным подчиненным».
Поскольку руководитель является важной фигурой в управлениилюдьми, постольку источник терминаторства находится в нем.Руководитель, обладающий терминаторским стилем, никогдане признается, что он занимается уничтожением кого-то иличего-то. Напротив, он предстает перед нами как «оберегатель»,«развиватель» и «сохранятель» персонала. Но чтобы уничтожать?Такого быть не может! И он оказывается… прав! Подлинноеискусство уничтожения компетентности не есть лобовое «стираниес лица земли». Оно заключается в обвинениях, недоверии,принижении компетентности, оттирании от задач и функций,вовлечении в интриги, создании плохих условий труда, отрицательноймотивации и прочее. А заканчивается, как правило, уходомкомпетентных работников «в себя» или «вовне», а такжев ухудшении результатов работы. И можно сваливать винуна кого угодно, но главная причина — в незнаниии неумении ценить компетентность, профессионализм. То есть,в некомпетентном использовании компетенции.
Какие же типы руководителей-терминаторов чаще всего встречаются в социальных системах управления?
Первый тип — «Хочет как лучше, а получается хуже».У этого типа преобладают иллюзорные представленияоб условиях, ситуациях и реальном положении вещей. Онипринимают решения и действуют, исходя из благостныхустремлений. И вот эта неадекватность приводитк отрицательным результатам. Уничтожение компетентности происходитмежду жерновами «хочу лучше» и «получается хуже». Первый жерновон ставит себе в заслугу. Но в том, что получилось хуже,он обвиняет компетентных работников. Попробуйте работать, когдавас постоянно обвиняют в некомпетентности… по аналогиис известной поговоркой можно сказать так: «Есливы компетентны, но вас постоянно обвиняютв некомпетентности, то вы становитесь некомпетентным!»
Второй тип — «Недоверчивый к другим и доверяющий себе».Чтозначит не доверять компетентному работнику? Это значит считатькомпетентность не способной обеспечивать нужные результаты.Ну а если сам руководитель не полностью компетентный иликомпетентный на 15, 25, 50 или 75 процентов? При этом нужно учестьуровень компетентности конкретных работников. Предположим, чтонедоверчивый руководитель компетентен на 50 процентов, а емуприходится иметь дело с работником, компетентным в своем делена 90 процентов. Выходит, что он доверяет своейпятидесятипроцентной некомпетентности и не доверяетдевяностопроцентной компетентности другого. А если такиедиспропорции происходят постоянно? Складывается парадоксальнаяуправленческая ситуация: пятидесятипроцентная некомпетентность«компетентна» что-то решать, а девяностопроцентная компетентность«некомпетентна» что-либо делать.
Третий тип — «Создатель чехарды в компетентности».Этот тип руководителей понимает разницу между высококвалифицированным,квалифицированным и малоквалифицированным трудом. Но вповседневной суете срабатывает парадокс «понимающий без понимания».Квалифицированным специалистам все больше даются поручения«побегушечного характера». А перед малоквалифицированнымиработниками порой ставятся такие задачи, которые только под силувысококвалифицированным специалистам. Получается чехарда или мешанинав компетентности персонала, срабатывающая по двумнаправлениям — компетентность ставится менее компетентной,а малокомпетентность превращается в некомпетентность.
Четвертый тип — «Оттиратель или оттеснитель от выполнения должностных задач и функций».Данный тип руководителей по своей природе склонен подстраховыватьработников, подменять их. Эта склонность когда-то начала проявлятьсяи сформировала такую микросреду, где работники не выполняютсвоих задачи и функций, а занимаются какими-тосопутствующими, второстепенными делами под опекой своего «оттирателя».Компетентные работники оттеснены от своих должностей (хотяи занимают их!) и их знания, умения работают далеко не вполную силу.
Пятый тип — «Паук-интриган». Что необходимодля того, чтобы отвлечь компетентного работника от выполнениясвоих должностных дел? Если иметь в виду социально-психологическиесредства, то его нужно вовлечь в межличностные интриги илив паутину наговоров, доносов, подсиживаний, зависти, порочащихслухов, поклепов, вымыслов, домыслов, сплетен и т.д.«Паук-интриган» славится своим мастерством создавать интрижную «системуотношений», в которой доминируют не интересы дела,а интересы интриг. Изюминка этих отношений состоит в том, чтоони начинают преследовать компетентного работника всюду —на работе, дома, на отдыхе, вытесняя из «головыи рук» деловой стиль и должностное компетентноепредназначение.
Шестой тип — «выжимала результатов». Этот типруководителей нацелен только на одно — достижение требуемыхрезультатов. А все остальное его не интересует. Поэтомуон не придает особого значения уровню оплаты труда, егоорганизации, условиям работы и служебного быта. Существует такназываемый «порог терпения». До него люди еще как-то мирятсяс тем, что их не устраивает. При сохранении и ухудшенииположения неудовлетворенность накапливается, достигает и переходитэтот порог. Если после такого своеобразного «испытательного срока»некоторые компетентные работники уходят, можно считать «трудовуюзадачу» выполненной и шагать дальше к «требуемымрезультатам».
Первый показатель данного вида менеджмента — устойчивое ухудшение конечных результатов деятельности.В нынешнихсоциально-экономических условиях какая-то часть предприятийи организаций стали неблагополучными, прежде всего потому, чтоочень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентныхработников и «заморозили» компетентных.
Что такое рыночные отношения? Это конкуренция между болеекомпетентными и менее компетентными людьми. Кто лучше знаети больше умеет, тот оказывается результативнее и, следовательно,выигрывает. На предприятиях, которые выжили и результативноработают, произошел обратный процесс — был «выдавлен»некомпетентный и малокомпетентный персонал и предоставленывозможности по проявлению и развитию компетентности. Болеепрофессиональная работа (при прочих равных условиях) обеспечилаи обеспечивает достижение необходимых результатов. Пониманиезначимости «фактора компетентности» привело руководителей такихпредприятий к выводу о необходимости дальнейших финансовыхвложений в повышение квалификации персонала. Больше того, онипридерживаются «прогрессирующего принципа» — чем лучшемы работаем, тем больше тратим на обучение персоналав своих и чужих стенах.
Для терминаторного менеджмента характерны минимальные (скупердяйские) или нулевые затраты на эти цели. Это второй его показатель. Этипоказатели уничтожения компетентности считаются косвенными, хотяих измерение производится в финансовой, то естьубедительной форме.
Третий показатель, но из числа прямых — текучесть среди компетентных работников.Конечно, ее легко спрятать в показателях общей текучести.Но все-таки, если уходят профессионалы — тогда мы имеемдело с ударами по самим себе, или самонокаутами. И чемчаще и больше это происходит, тем сильнее терминаторный менеджментбьет по нашей же системе (организации, предприятию),и тем слабее она становится.
Другой прямой показатель терминаторногоменеджмента — процент использования или, наоборот, неиспользованияпотенциала персонала данного предприятия (организации, учреждения). Есличеловек считает, что его знания и умения по занимаемойдолжности используются полностью, то эта оценка равняется стапроцентам. Это великолепный или идеальный показатель. Во всех остальных случаях, связанных с недостаточным использованием компетентности, процент будет ниже. Типичным инструментомдля измерения уровня реализации «потенциала компетентности» персоналаявляются периодические опросы (например, один раз в год)работников с помощью мини-диагностической карты. Пример такой карты, не требующей много средств на разработку и применение, приводится ниже.
Пример.
КАРТА самооценки уровня использования компетентности в занимаемой должности
Вопросы длясамооценки Шкалаоценки в процентах
1. Насколько, по Вашему мнению,
Вы используете свои знания
в занимаемой должности? (отметьте нужнуюцифру) 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100
2. Насколько, с Вашей точки зрения,
Вам удается реализовать свои навыки и
умения в занимаемой должности? (отметьте нужнуюцифру) 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100
Естественно, получив информацию с помощью такой карты,руководство предприятия может заинтересовать факторы,не способствующие реализации потенциала компетентности. Поэтомупредставленную карту можно расширить или использовать другие болееобъемные диагностические средства.
Какие же оценочные цифры считаются приемлемыми и тревожными? Хороший уровень — от 70 процентов и выше.На практике, как правило, не удается создать условий дляпроявления компетентности на «все сто». В этих пределахтерминаторный менеджмент проявляет себя в незначительной степени. Диапазонот 60 до 70 процентов — это «порог тревоги», переходкоторого в нижнюю сторону свидетельствует о «черном деле»терминаторных сил.
Если руководитель полагается на свое видениетерминаторства/антитерминаторства — это его личная оценкаи не более того. Несомненно одно: если мы стремимсядействительно управлять этими процессами, то необходимыпериодические замеры, соответствующие выводы и реализацияпрактических мер, направленных на предоставление возможностей дляболее полного проявления потенциала компетентности персонала.
Анонимные опросы работников различных социальных организацийпоказали, что существует устойчивая группа факторов, влияющихна уничтожение компетентных работников. Уничтожениекомпетентных работников — не односторонний,а двухсторонний процесс. Имеет значение не только, какиесредства использует руководитель-терминатор, но и степеньвосприятия теми, кому они предназначены. В Таблице систематизированы типы компетентных работников по уровнювосприятия терминаторства.
Таблица
Типы компетентных работников по уровню восприятия терминаторства
Типы компетентныхработников Степень восприятия терминаторства
1. "Пороховаябочка" Оченьострая, конфликтная, малокомпромиссная
2. "Сопротивленец" Сопротивляется до «порога терпения», который являетсяиндивидуальным
3. "Компромиссатор" Склоненнаходить и идти на компромиссы
4. "Фигаро здесь, Фигаротам" Совмещает работу в другом месте или других местах, находяболее полное применение своей компетентности. Работает «здесь»до «порога терпения»
5. "Гусь" Слабое, очень слабое восприятие факторов уничтожения (какс гуся вода) из-за особенностей характера и, соответственно,восприятия средств терминаторства
Нетрудно заметить, что большинству типов компетентных работников (заисключением «пороховой бочки») свойственны защитные психологическиемеханизмы. Но всем следует иметь в виду такую закономерность:чем выше квалификация работника, тем слабее он защищен и не умеет защищаться от руководителя-терминатора.Это психологическое явление называется «доминантойкомпетентности» — профессиональная погруженность в делои дела не оставляет места для лишних и интриганскихотношений. Это дает большую фору терминаторству и оноим пользуется. Когда человек чему-то придает большое значение,он старается не упустить предмет внимания из виду. Одиниз распространенных способов напоминания себе о важном —ключевые слова, записки-напоминания, памятки и другое.
СЕМЬ ВЕРНЫХ СПОСОБОВ уничтожения компетентных работников
Способ первый: стремитесь к тому, чтоглавное — это результаты работы, а условия трудане играют особой роли. Попытайтесь выявить, сколько времени людимогут мириться с неблагоприятными условиями. Если после такого«испытательного срока» вы недосчитались нескольких компетентныхработников, считайте, что «трудовая задача» выполнена. Способ второй:используйте компетентных работников на малозначительных,вспомогательных работах, которые «стачивают» их потенциал. Онинаверняка будут просить о работе, где они могут использовать своипрофессиональные ресурсы. Оставайтесь непреклонны и следуйтевыбранному курсу — «Квалифицированные работники выполняют простуюработу!». Способ третий: вовлекайте компетентныхработников в конфликты, склоки, дрязги, интриги. Все эти средствакак нельзя лучше уничтожают их компетентность. Но применятьэти средства нужно по-своему компетентно, или в лучших традицияхкомпетентного терминаторства! Способ четвертый:чаще находите повод, чтобы унизить, умалить заслуги, как-то оскорбитькомпетентного работника. И сбудется правило — «Кого частоназывают плохим — тот станет им». Способ пятый:создавайте всяческие преграды и экономьте на повышенииквалификации персонала. Неуклонно и верно они начнут отставатьот современного уровня знаний и умений. Используйте частоприменяемый самими же компетентными работниками аргумент «Многодел и поэтому некогда учиться». Способ шестой:некоторые компетентные работники знают себе цену. Чтобы управлять имипо-своему, занесите и держите над ними меч возможной безработицы.И вы увидите другие возможности. Способ седьмой:чтобы вывести из строя компетентного работника — нагружайтеего всевозможной работой. И рано или поздноон просто-напросто сломается как перегруженная повозка.
Автомобили
Финансы и управление