Журнал "Кадровый менеджмент"

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

• Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делает работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

Примерно шесть из десяти руководителей среднего звена на вопрос «Почему Вы решили сменить место работы?», отвечают, что «В компании я сделал все, что мог. В результате меня замучила рутина, а выше расти было некуда».

• Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

В компании N, выпускающей высокотехнологичные продукты, руководителем отдела продаж назначили одного из самых грамотных и успешных продавцов-консультантов. Руководство компании сочло, что Наталья, прекрасно разбирающаяся в продукте и пользующаяся любовью и уважением коллег, будет хорошим руководителем. Однако выбор оказался неудачным. Наталья слишком сильно зависела от дружбы и одобрения сослуживцев и просто не понимала сути процесса управления. В результате она оказалась не руководителем, а чем-то вроде профсоюзного лидера: она постоянно отстаивала интересы отдела перед руководством и была не способна отстаивать интересы компании перед сотрудниками. Давление топ-менеджмента, пытавшегося сделать из Натальи руководителя, вызывало у нее сильнейший стресс. В глубине души она хотела вернуться на место продавца-консультанта, общаться с клиентами, проводить обучение клиентов и делать все то, что у нее получается хорошо. Все закончилось бы уходом Натальи из компании, если бы руководство не почувствовало бы ее состояние. Состоялся важный разговор Натальи с генеральным директором компании, в результате Наталью перевели на должность руководителя группы продавцов-консультантов и представили это не как понижение, а как снятие лишней нагрузки.

Существует два варианта выхода из подобной ситуации: либо не давать поручение сотруднику, который не сможет его выполнить, либо прилагать максимум усилий и предлагать помощь в решении поставленной задачи. Что для этого потребуется? Наставничество, пестование, «страховка» со стороны руководителя и практически весь функционал менеджера по управлению персоналом: оценка, обучение, составление плана профессионального развития, обучение действием и т.д.

• Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

Директору по развитию производственной компании было поручено внедрить информационную систему корпоративного управления. Первый год работа шла хорошо: было написано техническое задание, выбрана компания-поставщик, определена конфигурация системы, началось ее внедрение и создание недостающих модулей. К тому моменту, как они были дописаны, у руководства компании появились новые требования к системе и необходимость дополнительной доработки. Поэтому внедрение было отложено. К моменту, когда были сделаны следующие обновления, появилась новая порция требований к системе. После трех лет непрерывных доработок директор по развитию уволился.

Во избежание потери ценного сотрудника по этой причине важно разбивать на этапы любую глобальную задачу и для каждого этапа определять желаемые результаты. Все это делается для того, чтобы сотрудник, занятый на подобной работе, видел, что его труд не пропадает. В случае же, описанном в примере, проблема заключалась в перфекционизме. В какой-то момент (не позже, чем через полтора года) компании нужно было остановиться и внедрить систему, пусть в несовершенном виде, а уже после этого собирать пожелания по доработке и сами эти доработки проводить не по одиночке, а «оптом».

• Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры – хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы. Если вы знаете, что у кого-то из ваших сотрудников есть дополнительные умения, не используемые в его ежедневной работе, то давайте ему время от времени небольшие задания, в которых они могут быть задействованы, и не скупитесь на похвалу по результатам выполнения задачи. Это позволит сотруднику почувствовать, что его ценят и что его таланты нужны организации.
• Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. Не отмахивайтесь от идей преобразований, рассмотрите их с сотрудником, обсудите плюсы и минусы инициативы и предложите усовершенствовать идею так, чтобы максимально нивелировать совместно выявленные недостатки. Иначе работники, творческий порыв которых постоянно игнорируется руководством, либо становятся безынициативными, либо покидают компанию. В этом случае вы лишитесь людей, которые могли бы в будущем эффективно развивать бизнес и продвигать компанию вперед.

Компания по дистрибуции чая стала терять своих лучших продавцов. Когда отдел персонала взялся за выяснение причин текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании уже довольно долго и за счет хороших продаж имевших более чем конкурентоспособную зарплату, выяснилось, что одной из главных причин ухода сейлз-менеджеров стала глухота руководства к предложениям продавцов по улучшению работы компании в области продаж и обслуживания клиентов. Сотрудники видели несовершенство системы изнутри и предлагали ряд конкретных изменений, которые позволили бы избежать регулярных накладок в обслуживании, как следствие, повысить удовлетворенность клиентов, но у руководства «не доходили руки» внимательно рассмотреть эти предложения и дать хоть какую-нибудь обратную связь. Устав стучаться в закрытую дверь и краснеть перед клиентами, три лучших продавца компании решили уйти с работы по собственному желанию.

• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей как внимание, уважение, признание не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту.

Менеджер по развитию небольшой компании, инициировавший в компании процесс организационных преобразований (внедрение регулярного менеджмента и управления по целям, изменение системы продаж, постановка систем маркетинга и персонала), так комментировал свой уход из компании: «Я понимаю, что сейчас основные средства компании идут не на зарплату, а на развитие – сам все это инициировал. И при том, что, конечно, хочется зарабатывать больше, не в зарплате дело. Я столько сделал для компании, а мне ни разу даже спасибо не сказали за мою работу. Было бы еще не так обидно, если бы нематериальной мотивации в компании вообще не существовало, но руководство, видимо, считает, что те, кто занимается развитием, в стимулировании не нуждаются».

Для того чтобы определить, какая или какие из вышеперечисленных причин вызывают текучесть персонала в каждой конкретной организации, необходимо либо провести исследование удовлетворенности сотрудников трудом, либо организационную диагностику. У каждого из этих методов есть свои достоинства и недостатки. Подробнее о них – ниже.

Изучение удовлетворенности трудом. Наиболее распространенный метод изучения причин текучести – это проведение социально-психологического опроса сотрудников, в ходе которого работникам предприятия предлагается заполнить анкету и оценить свою удовлетворенность различными факторами: условиями труда, заработной платой, системой премирования, стилем управления непосредственного руководства и т.п. В каждом случае разрабатывается собственная анкета, поскольку необходимо определять круг исследуемых факторов, формулировать вопросы таким образом, чтобы они и предлагаемые варианты ответов были понятны сотрудникам и учитывали специфику компании. Организация опроса требует ряда специфических знаний, начиная от того, как разработать анкету, сколько сотрудников нужно опросить и как организовать процесс анкетирования, заканчивая тем, как обрабатывать и интерпретировать результаты. Если в вашей компании есть специалисты, имеющие подобные навыки и опыт, можно провести опрос своими силами, а иначе стоит обратиться к внешним провайдерам. Основное преимущество внутрикорпоративного опроса как метода – это получение обратной связи от сотрудников. Кроме того, проведение подобного опроса продемонстрирует работникам, что о них заботятся, их мнение важно для руководства, что обязательно скажется на их лояльности. Недостатком же является однобокость полученных сведений: сотрудники могут свыкнуться с неэффективной организацией труда, не отдавать себе отчета в том, что отсутствие процедуры введения в должность негативно отражается на работе новичков или же счесть весьма достойные условия труда «нечеловеческими». Если опрос будет проводиться своими силами, то эта необъективность оценок может вообще оказаться незамеченной.

Организационная диагностика компании. Данный метод исследования отличается более широким охватом – в ходе организационной диагностики могут выявиться не только причины, влияющие на текучесть кадров, но и любые другие резервы развития компании, например, неоптимальная структура издержек, изменив которую, компания сможет повысить свою прибыльность. Для проведения организационной диагностики необходимо привлечение внешних консультантов. По результатам проведения оргдиагностики консультанты должны не только объяснить руководству ситуацию в компании, причины текучести и возможности для развития, но и предложить адекватные пути решения выявленных проблем.

Но какой бы метод выявления причин текучести вы ни выбрали, алгоритм борьбы с оттоком персонала будет всегда один: выявить причину – разработать контрмеры – применить «противоядие».

Юлия Пустынникова