ИА "Клерк.Ру". Отдел новостей / Вера Хомичевская

При взгляде на рейтинг бизнес – тренингов, как на «зеркало русского рынка» невольно возникают ассоциации с областями человеческого существования, как правило, не связываемыми с бизнесом.

Считается,что человечество развивалось параллельно по двум направлениям, такназываемым «восточному» и «западному» пути. Если проводить аналогии снекогда популярной теорией академика Опарина, то из «первичногобульона» идеологий сформировались два пути познания окружающего мира изаконов, движущих им.

«Западный» путь – путь анализа, путь фундаментальных наук, основным методом которых было дробление большей части на меньшие. Брали целое и раскладывали его на составные части. Вещество – на атомы, тело – на органы, и т.д. И какими бы высокими целями ни оправдывались эти средства, если быть честными перед самими собой и не жонглировать терминами, то это путь познания через разрушение.

«Восточный» путь познания – путь синтеза, попытка проникновения в суть вещей неразрушающими методами. Если хотите – системный подход, не отбрасывающий в целях познания тех внутренних и внешних взаимосвязей, которые делают исследуемый объект живой единицей живого мира.

Действительно – есть ли разница исследовать механику движения отрезанной лапки лягушки, которой импульс тока заменяет естественные нервные связи, или наблюдать за грациозным прыжком самой лягушки? Наверное, есть, и ощутимая.

То же и с человеческим организмом, исследуемом медициной, когда древнее врачевание - целительство (то есть – восстановление целостности организма), пошло по пути культивирования специалистов по лечению отдельных органов. Но, сделав этот «крюк», в нынешние времена медицина поневоле возвращается к истокам.

Тоже и с выбором способов наладить коммерческую состоятельность компании,когда целостный организм организации (наверное, не зря эти слова –однокоренные!) так же раскладывается на составляющие, для регулировкикаждого «блока» в отдельности. Потом этот замечательно «отлаженный инастроенный блок» включается в общую систему – и… Ожидаемогорезультата, увы, нет. А есть разочарование методом лечения. Потому что«приняли таблетку «от головы» (потому что она болела), а с «желудком»проблемы как были, так и остались.

Перефразируя классика, можно отметить, что все успешные фирмы успешны по-своему, а все неуспешные – неуспешны одинаково.

Пребывание тех или иных подразделений в оргструктуре компании, или тех или иных сотрудников в штате, еще не означает того, что они автоматически включаются в общий процесс в оптимальном режиме. Это только в замкнутых сбалансированных экосистемах все происходит как бы само собой, но таковыми эти системы становятся далеко не сразу и вовсе не потому, что кто-то просто считает, что так должно быть. Кстати, привнесенный в такую систему со стороны некий внешний элемент, пусть даже и самый идеальный сам по себе, не гарантирует его идеального встраивания в ранее уравновешенные процессы. Неизбежно должно пройти какое-то время, которое называют временем реакции системы на возмущение. А уж какова будет сама реакция системы на изменение – это уже результат решения уравнения со многими неизвестными. Если продолжить аналогию с медициной, то органы для имплантирования должны подбираться с высшей степенью тщательности, чтобы не произошло отторжения, со всеми малоприятными последствиями.

Однакоэта простая аналогия почему-то не приходит в головы тем руководителям,которые в один, далеко не прекрасный момент, вдруг осознают, что «невсе ладно в «датском королевстве». И хорошо еще, если это осознание неприходит запоздало, как гром среди ясного неба, как следствие какого-тоЧП.  Принимая, до поры до времени, замкнутую экосистему своейкомпании за сбалансированную, они зачастую не придают значения вроде бынесущественным мелочам, которые имеют свойство накапливаться, если ихне разрешать.

Количество,как мы все знаем со слов науки диалектики, имеет свойство переходить вкачество, а народная мудрость говорит об этом, как о «последней капле»,которая вроде бы и мелка, и незаметна, а вот, поди ж ты, – однажды«опрокидывает сосуд».

Возвращаяськ тому, с чего начиналась эта статья – к рынку тренингов, можноотметить – что верхние позиции (с небольшими девиациями) в ассортиментепредложения занимают сейчас тренинги продаж и тренингикомандообразования. Поскольку предложение в нашем, почти уже рыночномобществе, в высокой степени отражает спрос, то из этого следует, что отэтих тренингов ожидается результат по аналогии со службой спасения«911».

То есть, по распространенному суждению, если финансовые результаты фирмы ползут вниз, значит надо «надавить» на продажи. Неважно, что продукция фирмы отстает от требований рынка, неважно, что служба сервиса разочаровывает клиентов, неважно, что есть существенные просчеты в стратегическом планировании и организации бизнес-процессов и в хаосе оргструктуры раздувается себестоимость! Включим техники «холодных» и «горячих»  звонков, натренируем менеджеров работать с возражениями – и станем с гораздо большей интенсивностью «продавливать» свой товар на рынок! И вместе с этим (или вместо этого) быстренько «сколотим» команду – и все сотрудники единым взмахом весел понесут ладью фирмы к успеху! И неважно при этом, как и кого принимали на работу до этого, существуют ли корпоративные правила «писаны» ли эти правила, и для кого, существует ли система мотивации персонала, насколько она отражает специфику фирмы – и т.д. и т.п.

…Ставшаяуже нарицательной команда, состоявшая из лебедя, рака и щуки, описаннаяпервым российским оргконсультантом Крыловым, тоже вроде бы имела однуобщую цель, но различное видение путей ее достижения. Коммерческийнеуспех этого предприятия известен всем и с детства, но почему-то невспоминается многим «топам» при выстраивании системы управленияпредприятием. А, казалось бы, насколько очевиден пример! И способрешения проблемы – максимально выстроить в направлении цели компании«векторы» подразделений, которые, в свою очередь, складываются из«векторов» сотрудников.

Носкоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Вектор цели самойкомпании подчас проще описать опять же привычным: «идем туда, не знаемкуда, хотим то, не знаем что». В «продвинутом» варианте – «идем туда,где больше рыночный спрос», невзирая на то, а существует ли реальнаяувлеченность, страсть к предмету своей деятельности, о чем все больше игромче заявляют аналитики и «акулы бизнеса».  И в самую первуюочередь это относится к «вершине» пирамиды управления.

Руководителичасто жалуются на то, что их не понимают подчиненные (и это ощущениеобычно взаимно). При этом напрашивается резонный встречный вопрос: «Апонимаете ли Вы себя самого, видите ли (и как четко) свою собственнуюцель?». Обычно на это следует пауза непредсказуемой длительности.

Справедливостиради стоит заметить, что если такая пауза возникает в принципе, то этодовольно благоприятный признак, это значит, что «топ», скорее всего,готов к «обратной связи», а это уже дает надежду на продуктивную работус консультантом. В том же случае, когда руководитель «отгораживается»от заданного вопроса внешне вроде бы логичными, но при этом обычновесьма эмоциональными возражениями, искать тот самый вектор становитсязадачей бессмысленной, равно как резко снижается прогноз на позитивныйрезультат совместной работы. В этом случае обычно и начинается«латание» наиболее видимых «прорех» в организационно-управленческойструктуре, способами «числом поменее, ценою подешевле», а кораблькомпании с большей или меньшей скоростью сползает на дно рынка, ибозатрачиваемые ресурсы не приносят ожидаемого результата, аорганизационная «болезнь» прогрессирует вплоть до «летальногоисхода».  Часто остается констатировать то, что суть проблемыкомпании крылась в первую очередь в личных проблемах «топа», а«убегание» от их признания и решения, прикрываемое поройподсознательной и демонстративной жесткостью, агрессией, всемиспособами нападения как «лучшего средства защиты», не позволяет решитьосновную задачу.

Ночто же мы все о грустном, да о грустном? Вернемся к благополучномуварианту. «Топ» взял паузу и всерьез задумался, а, действительно,какова же его цель? Выглядит ли она чем-то вроде: «И будет всемсчастье!», или у нее, у цели, есть конкретные показатели временидостижения и измеримости. В любом случае, взятая пауза уже можетпослужить поводом для проведения серии коучинговых сессий. Они могутначаться с того, чтобы сначала выявить эту цель, соизмерить ее сличностью «топа», определиться с тем – а «своя» ли она для него, этацель, или всего лишь проекция чего-то, навязанного извне – моды, правилигры соответствующего социального слоя, потребностей ближнего окруженияи т.д. На этом этапе человек, рискнувший разобраться ссобственными  целями, порой испытывает удивление и огромныетрудности в преодолении наслоений чьих-то, но никак не своих, интересови установок. Благо, если итогом оказывается совпадение первоначальныхпредставлений с глубинными, внутренними потребностями. Тогда есть всепредпосылки к успешному движению вперед, к успеху всего затеянногопроцесса изменений.

Итак– определены цели руководителя, и вместе с этим появляется возможностьих ранжирования, создание их иерархии и выявления взаимозависимостей,определение того, что икак совпадает с направлением деятельности компании.Самое время подключать тренинг по работе с целями для ключевыхруководителей и специалистов, - аудитория и программа может бытьопределена только контекстно для конкретной фирмы в ее актуальномсостоянии (возраст компании, сфера деятельности, продукт, региональныеособенности, численность и т.п.).

А дальше?

Внастоящее время в качестве одного из распространенных способов начала«диагностики и лечения» организационных неурядиц на фирме частопредлагается аттестация персонала. Абсолютно не имея ничего противэтого метода, как одного из инструментов, хочу отметить, что вовсенемаловажно – на каком этапе развития предприятия этот инструментприменяется и в каком соотношении (качественном и временном) с другимиинструментами организационной диагностики и консалтинга. Что я имею ввиду? Да всего лишь то, что аттестация персонала может быть проведена внекоторых «абсолютных» показателях, когда по принятому научномуобыкновению, все иные факторы деятельности предприятия, кромеперсонала, принимаются за «константу».

Здесьопять же, есть несколько вариантов развития событий. Допустим, персоналпрошел проверку с хорошими результатами. Повод для радости иаплодисменты службе персонала? Бесспорно. Но…

Пример из практики. Новый руководитель пришел в компанию чуть больше года назад. Финансовые показатели компании за это время «ползли» вниз, наблюдалась высокая «текучесть» персонала, прежняя команда постепенно «таяла». В качестве одной из мер по налаживанию ситуации была заказана аттестация персонала. Будучи подготовлена квалифицированными внешними консультантами с учетом контекста предприятия, она дала хорошие результаты, то есть, в основном, проблема персонала в компании оставалась на высоком уровне, потому что имя компании по инерции еще было брендовым на своем рынке. Необходимости решать задачи проведения экстренного и массового обучения не было. И все же дела компании неуклонно ухудшались. Причина этого была аналогично тому, как если бы прочные, красивые и надежные «пуговицы» были пришиты на расползающейся ткани платья с перекошенными швами. Прежняя команда со всеми, присущими ей свойствами саморегуляции, уступила место произвольному набору специалистов, организационная культура в компании отсутствовала, вопросы взаимодействия отдельных специалистов и подразделений решались бессистемно, не были прописаны ни функционал подразделений, ни должностные инструкции. Руководство пребывало в уверенности, что достаточно обзавестись квалифицированным специалистом, и он сам найдет свое место. В целом приходило на ум сравнение с набором деталей для сборки системного блока компьютера. Каждая из них (или даже большинство) - высочайшего качества, но все они представляют собой просто набор бесполезных железок, если кто-то не удосужился каждой из них назначить предопределенное место и соединить соответствующими проводами-связями, а также снабдить собранный механизм определенной программой действий. Итог у компании грустный – из прежнего лидера рынка она превратилась в рядовой его элемент, несмотря на более чем десятилетнюю историю.

Такимобразом, мы снова возвращаемся к понятию целостности компании, какорганизма.  Безусловно, гораздо проще решать уравнение с однимнеизвестным, пренебрегая ради «чистоты эксперимента» остальными – ведьдля этого обычно есть много отработанных технологий и способов решения.Вычленить из живой ткани организации отдельный блок, орган, наложить нанего кем-то и когда-то отработанную схему, применить отработанныерецепты – какой привлекательный путь! И для того, чтобы действоватьтаким путем, не надо чересчур напрягаться самому, или же вкладыватьбольшие деньги в «лечение». Зачем – ведь всего-то и надо – «подвернутьчуть-чуть и всего в одном месте»! Исходя из таких рассуждений иработают многие заказчики с провайдерами, проводя пальцем по менюпредлагаемых тренингов. Увы, вынуждена повторить вывод, приведенныйвыше – результат такого локального «обезболивания» не решает проблемы,а только создает видимость ее решения на какое-то время. Да, можетбыть, и не «обезболит» совсем проблемную зону, а только усилит илиускорит деструктивный процесс.

Авсе дело в том, что, работая с живым организмом компании, нельзяпренебречь ни одним фактором, нельзя, как бы сильно этого ни хотелось,считать его незначительным. И тут нет особой сложности – составвлияющих факторов давно и полно определен теоретиками и аналитиками какзападного, так и отечественного рынка. Но показателем компетентности иуспешности руководителя является умение контекстного применения теориина практике. Поэтому, ранжировать факторы, оценивать их важность иприоритетность, применительно к специфике  конкретной компании –не просто нужно, но и необходимо! Такой подход к проведению изменений вкомпании, если не стопроцентная гарантия успеха (велика доляпрактической реализации изменений и последовательность в этомпроцессе), но уже солидный его залог.