Вячеслав Неудачин, генеральный директор компании "Атомик-консалт" Журнал "Консультант" № 7, 2005 год
В России растет спрос на современные технологиистратегического планирования. Одни компании воплощают свою стратегию вжизнь при помощи Сбалансированной Системы Показателей, другие покаиспользуют для тех же целей более привычное бюджетирование. Однаконаиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе этиуправленческие технологии.
Принципы бюджетного управления предприятием окончательносформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование былопредназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, атакже контроля затрат предприятий, производящих массовый товар длярастущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическоепланирование только начинало формироваться как самостоятельная областьменеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязкибюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась:компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, котораябудет связана с корпоративной стратегией.
Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькимиособенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организацииуправления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазыуправленческого процесса (планирование, контроль, организацию имотивацию). Правда, на практике такого полного охвата в чистом виде невстречается. И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функцииуправления предприятием, такие как:
В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.
Практика стратегического планирования западных компаний показывает,что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. Так, ещенедавно характерной для большинства предприятий была следующаяпрактика:
Причем это далеко не полный список претензий топ-менеджеров,занимающихся стратегией, к традиционной системе бюджетирования. Именноразрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило,является основной причиной плохой реализации стратегических планов.
Преимуществом Сбалансированной Системы Показателей (BalancedScorecard, BSC) является то, что она "приземляет" искусствостратегического менеджмента до уровня конкретных техник. Другимисловами, позволяет перевести расплывчатые стратегические планы вплоскость конкретных целей, мероприятий по их достижению и показателейих выполнения. Причем большинство целей и показателей в BSC являютсянефинансовыми и относятся к перспективам "Клиенты и маркетинг","Внутренние процессы", "Обучение и развитие" (см. схему 1). Частоиспользуются такие цели и показатели, как: конкурентная позициякомпании и ее характеристики, лояльность клиентов, качестводистрибьюторской сети и бизнес-процессов, уровень инноваций,квалификация персонала. Это важнейшие показатели, ранее не находившиеотражение в управленческом учете, бизнес-планировании или оценкестоимости компании.
Главным компонентом BSC, необходимым для эффективнойразработки и реализации стратегии, являются стратегические карты целей.Они содержат цели компании и причинно-следственные связи между ними. Вкачестве примера приведем фрагмент стратегической картыбиотехнологической компании (схема 1). Стратегические карты являютсястержнем BSC. Через их разработку происходит визуализация а, зачастую,и существенная редакция первоначальной стратегии организации.
Схема1. Упрощенная стратегическая карта биотехнологической компании (нижниецели и задачи обеспечивают реализацию верхних, стрелки обозначаютпричинно-следственные связи между целями).
Рассмотрим подробнее систему показателей по перспективе"Внутренние процессы" (табл. 1). Таблица включает в себя цели, взятыеиз стратегической карты, показатели достижения целей и их нормативы, атакже инициативы (проекты, мероприятия) по достижению нормативовпоказателей.
Табл. 1. Система показателей компании по перспективе "Внутренние процессы".
Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему BSC. Проследим основные этапы этого процесса.
Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приростыприбыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты.Например, объем продаж уже выпускаемых препаратов непосредственноявляется показателем стратегической карты (схема 1).
Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив(см. последнюю колонку таблицы 1) позволяет определить стоимость этихмероприятий и распределить затраты по ним во времени. В качествепримера можно привести бюджет проекта "Разработка и внедрение системыуправления проектами". Данный бюджет состоит из этапов работ, имеющихсвою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта входят затратына услуги консультантов, на работу менеджеров компании, а такжеобщефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участияменеджеров в проекте.
Этап 3. В зависимости от управленческой (небухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты наразработку СУП попадут либо в бюджет административных расходовкомпании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальныеактивы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджментаотразятся в активе прогнозного баланса (например, по статьенематериальных активов "Система менеджмента" ). А в пассиве балансаотразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которойданные инвестиции будут профинансированы.
Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.
Этап 5. В рассматриваемой биотехнологической компании сматричной оргструктурой применяется проектная система бюджетирования.Это значит, что бюджеты прибылей и убытков строятся в разрезе центровприбыли, которыми являются проекты. Поэтому доходы от продаж и затратына производство нового продукта, например, биопрепарата "К", отразятсяв бюджете нового проекта "Биопрепарат "К".
Если же центром прибыли в финансовой структуре компанииявлялся бы, скажем, отдел № 1, производящий биопрепарат "К", то затратыи доходы по этому проекту отразились бы в бюджете (или бюджетах)указанного отдела.
Этап 6. Последним этапом построения стратегическиориентированного бюджета является балансировка активов и пассивовпрогнозного баланса (см. схему 2). Отметим, что при этом в величинупрогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальныеактивы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау,НИОКР и проч.).
Схема 2. Финансовое моделирование реализации стратегии.
Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов)недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегическиеинициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезатьзначения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменитьсами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла,отраженного на схеме 2, будет построен сбалансированный уже сфинансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса)сценарий стратегического развития компании.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно придти кследующему выводу: построение сбалансированной системы показателей(BSC) и ее дальнейшая проекция на бюджет компании позволяет эффективнорешить вопрос формирования стратегически ориентированной системыбюджетирования.
Автомобили
Финансы и управление