Журнал "Управление компанией" http://www.zhuk.net/ /

Захаров Дмитрий
Любинский Александр
Диасофт
Опубликовано: Журнал "Управление компанией" № 4 за 2003 год

    Практически все компании, имеющие небольшую клиентскую базу, первоочередное внимание уделяют задаче ее интенсивного наращивания (увеличению доли рынка). В погоне за новыми клиентами вопросы качественного сопровождения уже имеющихся нередко уходят на второй план. А вытекающее из этого недовольство потребителей, в свою очередь, относит такую компанию в зону риска.
    У лидеров рынка, имеющих большое число клиентов, ситуация несколько иная - вторичный рынок за счет постоянных покупок дополнительных продуктов и услуг, плановых выплат за сопровождение приносит соизмеримую, а порой и большую часть доходов компании. И не секрет, что эта деятельность намного рентабельнее. Поэтому вопросы внимательного отношения к потребностям собственных клиентов выходят на первый план. Компания должна выступать не только с позиции поставщика продукции, но и с позиции активного партнера в поддержке бизнеса клиента.
    Качество используемого продукта и услуг, предоставляемых компанией, определяют удовлетворенность клиента. Недовольные клиенты рано или поздно уходят к другому поставщику. Кроме того, они негативно влияют на других клиентов. Среди маркетологов распространено мнение, что 1 недовольный клиент порождает сомнения у 20 других, а 1 довольный положительно влияет только на 4. Выходит почти как в поговорке: за одного битого пятерых небитых дают. Поэтому необходимо постоянно измерять состояние удовлетворенности клиентов и осуществлять изменения, направленные на совершенствование качества продуктов и услуг.
    В настоящей статье рассказывается о том, как задача измерения удовлетворенности потребителей решается в компании <Диасофт>, специализирующейся на создании программных продуктов для финансовых организаций (банки, инвестиционные, страховые компании). Количество клиентов компании превышает 700 организаций, расположенных во всех регионах России и за ее пределами. В компании работают более 500 сотрудников. В состав <Диасофт> входят четыре крупных производственных центра, поставляющих на рынок несколько десятков различных программных продуктов. В конце декабря 2002 г. аудиторы международного органа по сертификации TUV CERT (Германия) провели в компании <Диасофт> сертификационный аудит, по заключению которого был выдан сертификат о соответствии требованиям DIN EN ISO 9001:2000.

    В <Диасофте> всегда понимали азбучную истину, что клиент прав и даже когда не прав, все равно должен быть доволен. Со временем у нас назрела необходимость перевода понятия <удовлетворенность клиента> из абстрактной категории в количественно измеряемую величину.
    В соответствии с требованиями п. 8.2.1. стандарта ISO 9001: 2000: <В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна проводить мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены>.
    То есть налаженная процедура измерения удовлетворенности потребителя является обязательным элементом системы менеджмента качества. Поэтому, когда компания <Диасофт> приняла решение сертифицировать свою систему менеджмента качества, вопрос о разработке и внедрении процедуры оценки лояльности клиентов стал одним из наиболее актуальных.
    В августе 2002 г. управлением маркетинга была завершена разработка первой редакции методики оценки удовлетворенности. Методика, на первый взгляд, казалась идеальной, она позволяла учитывать множество различных показателей и индикаторов, получаемых по самым разным каналам. Но к нашему огорчению, при попытке внедрить ее на практике, мы обнаружили, что методика нежизнеспособна. Причина заключалась в том, что не удавалось полностью распределить и локализовать ответственность за выполнение отдельных этапов. Кроме того, некоторые из используемых для расчета индикаторов не основывались на документах, а вырабатывались по принципу <кто-то где-то что-то сказал...>.
    В очень сжатые сроки, практически за один месяц, методика была переработана. Из нее было удалено все, что не имело под собой твердой документальной основы, а также вся информация без четко закрепленной ответственности за получение.
    На основе методики была разработана процедура, ориентированная на автоматизированный учет и обработку информации.

    Разработанная методика основывается на следующем:
    1) удовлетворенность клиентов измеряется по десятибалльной шкале, в соответствии с принятой в компании шкалой оценок; низшей оценкой является 1, высшей - 10;
    2) для измерения удовлетворенности используется минимальное количество наиболее важных показателей, отражающих основную деятельность компании;
    3) каждый показатель определяется с помощью минимального количества наиболее важных индикаторов удовлетворенности клиента;
    4) система показателей и индикаторов (см. табл. 1) выбрана таким образом, чтобы, с одной стороны, получить максимально достоверную информацию о клиенте и, с другой стороны, обеспечить регулярное (запланированное или гарантированное) получение этой информации с минимальной затратой ресурсов;

    5) методика должна обеспечивать получение как частных оценок по отдельным показателям, отдельным программным продуктам (ПП), отдельным клиентам, так и интегральных оценок по производственным центрам и компании в целом.
    Итоги по состоянию удовлетворенности подводятся 1 раз в квартал.
    Оценка удовлетворенности клиентов складывается из следующей совокупности оценок:
    R общей оценки удовлетворенности клиентов компанией (складывается из общих оценок подразделений производственных центров);
    R общей оценки удовлетворенности клиентов производственным центром (складывается из оценок лояльности клиентов по отдельным показателям (см. табл. 1));
    R оценки удовлетворенности клиентов производственным центром по отдельным показателям (определяется как средняя оценка удовлетворенности всех клиентов по этому показателю):

• для таких показателей, как качество программных продуктов, качество сопровождения и качество внедрения, средняя оценка определяется с учетом имеющегося у клиентов количества лицензий (рабочих мест) программных продуктов. Таким образом, учитывается <вес> клиентов, а также влияние на удовлетворенность крупных и мелких клиентов одинакового количества выявленных ими ошибок в ПП;
• для остальных показателей оценка определяется как среднее арифметическое;
      R оценка удовлетворенности клиента по отдельным показателям - определяется как средняя оценка по всем программным продуктам, при этом:
  
• оценка по качеству ПП складывается из оценок, полученных за выявленные клиентом ошибки и сделанные им предложения по доработкам, а также из оценок, высказанных клиентом в отзывах;
• по степени влияния на удовлетворенность клиента учитываются три категории ошибок - от наиболее критичных, которые должны быть устранены в предельно короткое время (1-я категория), до незначительных, которые допустимо устранить в следующих версиях ПП (3-я категория);
• оценка за ошибки и предложения определяется исходя из количества эквивалентных ошибок 3-й категории, отмеченных клиентом;
• оценка также зависит от количества рабочих мест данного ПП;
• для определения количества эквивалентных ошибок принято, что 1 ошибка первой категории по влиянию на удовлетворенность потребителя эквивалентна 5 ошибкам второй категории, либо 20 ошибкам третьей категории, либо 20 предложениям со стороны клиента;
• оценка 10 ставится в том случае, если за квартал клиент не обнаружил ни одной ошибки; с увеличением количества ошибок удовлетворенность клиента уменьшается линейно, но не может быть меньше чем 1;
• для <настройки> результатов расчета на желаемый диапазон оценок применяется специальный коэффициент, величина которого была определена по результатам опроса удовлетворенности репрезентативной выборки клиентов.
      Не станем здесь приводить полное описание используемого математического аппарата, но, как уже можно понять из изложенного выше, он предельно прост.
  

    Основными требованиями к разработке процедуры оценки удовлетворенности являлись предельная простота и минимальные ресурсы, необходимые для исполнения, а также надежность и неограниченная повторяемость циклов ее функционирования.
    Несмотря на простоту используемой методики, при разработке процедуры пришлось решить ряд достаточно сложных задач.
    Во-первых, была определена ответственность подразделений компании за получение исходных данных для расчета показателя и регламент их получения, вплоть до определения дополнительных должностных обязанностей конкретных специалистов (см. табл. 2). Регламент выполнения процедуры основан на регулярном вводе индикаторов и ежеквартальном расчете удовлетворенности. Блок-схема процедуры приведена на рис. 1.

    На рис. показана простейшая линейная последовательность шагов, имеющая 3-месячный цикл выполнения. Подразумевается, что на основании полученных оценок удовлетворенности руководством компании выполняется анализ, разрабатываются и реализуются корректирующие мероприятия.
    Во-вторых, были разработаны формы анкет, единые для всей компании и одновременно достаточно гибкие для того, чтобы использовать их в различных подразделениях, а также пригодные для автоматизированной обработки.
    В-третьих, была разработана система учета удовлетворенности потребителей (СУУП).
    Для обеспечения доступа ко всему массиву необходимой информации, а также санкционированного и ранжированного доступа пользователей к данным СУУП реализована как подсистема офисной системы компании. Предусмотрена интеграция с уже используемым в компании программным обеспечением, в том числе с офисными системами отдельных подразделений.
    Система включает набор журналов для хранения индикаторов удовлетворенности, экранные формы для ввода индикаторов и формы для выпуска отчетов. Возможность доступа к основным данным офисной системы и удобная система выделения информации позволяют легко проверить правильность полученных оценок. Очень удобным является гибкий генератор шаблонов анкет, позволяющий создавать <электронные> образы самых сложных анкет. Доступ к системе различных пользователей определяется в соответствии с их обязанностями. На рис. 2 и 3 приведены примеры экранных форм и журналов системы.
    В-четвертых - были разработаны согласованные с руководством компании форматы отчетов с данными по удовлетворенности и определен порядок их использования. Принято, что сводная информация об удовлетворенности клиентов предоставляется руководству компании. В подразделения предоставляются данные в объемах, касающихся данного подразделения и в формате разделов для квартальных отчетов.

    В конце 2002 г. было завершено внедрение и получены первые данные. Процедура показала свою жизнеспособность и полезность для развития бизнеса компании (как для работы с конкретными клиентами, так и для совершенствования производственных процессов в подразделениях, а также для управления компанией в целом).
    Ближайшей задачей является налаживание работы в подразделениях для получения полного спектра индикаторов удовлетворенности в 100%-ном объеме, а также накопление данных для оценки динамики изменения показателей удовлетворенности.
    Параллельно делаются первоочередные и перспективные шаги по расширению сфер применения и совершенствованию процедуры (доработка системы показателей, учет в СУУП индикаторов, получаемых от клиентов дилерами компании, повышение информативности и качества выпускаемых отчетов). В качестве цели на ближайший период - сделать процедуру измерения удовлетворенности рабочим инструментом для оценки эффективности проводимых изменений - как управленческих, так и технологических решений.