Кратко характеризуя рынок решений, отметим, что необходимо крайне тщательно подходить к вопросу о выборе поставляемых IT- и методологических решений. Как уже упоминалось ранее, при этом легко ошибиться и выбрать не то, что на самом деле необходимо. Другая опасность состоит в том, что подавляющее большинство таких решений не несет вместе с собой никакой методологии, либо прилагаемые методологии являются лишь демонстрационными образцами, цель которых – продемонстрировать встроенные функции программного комплекса, а не научить реальному управленческому учету и анализу. При этом приобретение «умного механизма», способного решать те или иные задачи, оказывается фактически бессмысленным, поскольку грамотная постановка задачи сама по себе является нетривиальной.

В соответствии с вышесказанным, может оказаться неоценимой возможность ознакомиться с уже внедренными технологиями бюджетирования в других банках. Однако, в ходе такого ознакомления следует иметь в виду, что, скорее всего, реализованные решения не были сертифицированы никакой авторитетной аудиторской компанией, а качество внедрения и само содержание финансово-аналитических методик может представлять собой предмет для отдельной дискуссии.

В заключение автор хотел бы отметить, что тема, связанная с современными технологиями бюджетирования, настолько многогранна, что каждый из затронутых в данной статье вопросов представляет собой самостоятельное поле для изучения и обсуждения. В соответствии с этим, самостоятельная разработка и внедрение технологий бюджетирования в банке без наличия какого-либо предыдущего опыта представляет собой высокорисковое мероприятие, которое вполне может завершиться неудачей или затянуться на долгие годы. При этом окажутся невостребованными те серьезные конкурентные преимущества, которые предоставляет банку эффективное современное бюджетирование как технология управления, и которые весьма высоко могут оцениваться независимыми финансовыми институтами, готовыми, согласно общедоступной информации, осуществлять целевое финансирование соответствующих проектов в российских банках.

1. Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused Organisation. Harward: Harward Business School Press. 2000. 410p.
2. Исторически сложилось так, что в силу ряда причин бюджет движения денежных средств (в английской версии – cash flow) используется в управленческой отчетности банков существенно реже.
3. Mark E.Hennessy. Relationship Banking Solution Requirements: Discussion document. NCR, 1996. 41p.
4. Так, после снижения ставки рефинансирования Банком России 17 февраля 2003 года до 18% аналитики в один голос отмечали, что наиболее существенное влияние, оказываемое этим актом, коснется доходов по вкладам, подлежащих налогообложению в 35% в случае, если реальная ставка по таким вкладам превышает от ставки рефинансирования. К бюджетированию, однако, это имеет весьма косвенное отношение и на рыночный ориентир никак не тянет. Тем более, что и сам Банк России реальных кредитово под свою ставку в последние годы не давал.