Вернемся к интеллектуальному продукту. К тренингам. К работам поисследованию персонала. Он особый — этот самый интеллектуальныйпродукт. И у специалистов-то различные мнения по поводу того, что и какнужно делать. Но специалисты, они все-таки люди подготовленные, болееили менее на одном языке говорят. А у заказчика свой язык,представления, фантазии. И своя структура организации. Иногда задачидля тренинга формулируются напрямую. Иногда — через менеджера(директора) по персоналу.

Наши партнеры в компаниях — очень разные. У каждого — свой уровень подготовки. Свои фантазии, страхи, желания. Итак:

Иллюзия первая — на основании рекомендаций можно сделать вывод о качестве тренинга.

Реальная ситуация. Офис компании, имеющей розничную сеть. Хотели быобучить продавцов. Менеджер по персоналу заметно волнуется. Один изпервых вопросов: «А вы могли бы представить рекомендации?» — «Конечно».Достаю папку. «Вы знаете, я хотела бы переговорить со всеми этимилюдьми, а потом приступать к дальнейшему обсуждению».

Терпеливо поясняю: «Обратите внимание: эти письма подписаныруководителями крупных организаций или директорами по персоналу. Этодостаточно занятые люди. Давайте поступим так: обсудим ваши задачи,посмотрим программу, договор и другие документы. Если придем к выводу,что наше сотрудничество представляет взаимный интерес, я судовольствием дам телефоны моих заказчиков».

Взгляд, способный прожечь колодец в антарктическом айсберге. «Я не могу тратить время на обсуждение, не получив рекомендаций!»

Не договорились. Наверное — к лучшему.

После этого разговора я провела небольшой опрос среди тех клиентов,которые давали мне рекомендации. Стало интересно: а что именно говорятлюди, когда им звонят и интересуются качеством проделанной работы.Причем я просила ответить мне не «в общем», а конкретно: какие словапрозвучали для позвонившего на этой неделе человека. Результат меняпросто испугал. Из десяти партнеров, которых я обзвонила, только пятьсказали, что у них была возможность развернуто отвечать на задаваемыевопросы. Один сказал позвонившему: «Тренинг был эффективным. Извините,у меня переговоры». Еще один: «Считаем, что затраты окупились. А мыбеспокоились». И еще один (о, ужас!): «Генеральному понравилось — этоглавное». И это отзывы компаний, которые были в восторге от тренинга.

Невольно вспоминаю слова лихого друга — фри-лансера*, советовавшегомне на заре моей тренерской деятельности: «Что ты людей от делаотвлекаешь! Собери 10—20 мобильных телефонов друзей, договорись с ними,напиши им текст на бумажке — отрекомендуют в лучшем виде!»

Грустно писать об этой иллюзии. Нельзя обманывать клиента. Неудобнобез конца отвлекать от дела серьезных людей (а ведь у тренера можетбыть два-три новых контакта в неделю!). Нужно продемонстрироватькачество своей работы.

Мечтаю как о почти несбыточном, о том, что в идеальном пособии поуправлению персоналом появится небольшая глава, которая будетназываться «Как работать с рекомендациями, представляемыми тренинговымикомпаниями». И будет в этой главе написано, на каком этапе переговоровнужно рекомендациями пользоваться, какие вопросы задавать, как ихинтерпретировать, и еще много других полезных вещей.

Иллюзия вторая — тренинг можно рассказать.

Конкурс среди тренеров на участие в общероссийской программе однойиз крупных западных компаний. Интервью идет своим чередом. Образование,опыт, клиенты… Ожидаемые вопросы и, наверное, почти ожидаемые ответы. Ивот, как гром с ясного неба: «А теперь расскажите, как вы обычнопроводите тренинг».

— Что именно вас интересует?

— Какие приемы вы используете, как практически это делаете?

— В тренингах я широко использую ролевые игры. В процессе игрыприменяются знания, полученные от тренера, отрабатываются необходимыенавыки. (Как будто из книги о тренингах. Вряд ли понятно, но, наверное,именно это хотят услышать мои собеседники.)

— Ну расскажите, как именно вы это делаете!

— Почти каждый раз по-разному.

— Что вы имеете в виду?

— Существуют различные стили проведения ролевых игр — напримермягкие, где главное — обратить внимание участника на детали, невызывая, а иногда и гася его эмоции. Существуют достаточнострессогенные стили, преследующие иные цели — ввести человека в особоесостояние, когда он вынужден в напряженной обстановке, при дефицитевремени искать наилучший выход… (И говорить тяжело, и говорю не то —совсем не описывает это происходящее на тренинге. Слушать, по-моему,тоже скучновато.)

Конкурс я тогда прошла. Наверное, образование соответствовало или опыт работы…

Интересно — что ответил бы актер, нет, еще лучше — солистка балетаАнастасия Волочкова (не сочтите за манию величия, это просто пример!),если бы на собеседовании ее спросили: «А как вы танцуете? Расскажите,что именно вы делаете?» И она сказала бы: «Ну, сначала гримируюсь,надеваю пуанты, концертный костюм…» В этом так же мало балета, кактренинга — в рассказе о тренинге. Самый правильный ответ, пожалуй:«Приходите на концерт и увидите».

Наверное, стоит отвечать: «Приходите на тренинг…» Или включить в тотсамый учебник несколько глав, посвященных стилям ведения тренинга. Хотяэто тоже будет не про тренинг. Я читала учебник актерского мастерства.Скучно.

Иллюзия третья — стоит только провести тренинг, и все изменится.

Вспомним зарисовку (компания ДДД), с которой начиналась эта статья.Попытаемся ее продолжить. Например, так: ...а происходило это наканунетренинга. Так и тянется рука набросать слащавую пастораль о приходеобновленных сотрудников на работу после двух дней обучения… А тутзвонит «ежик в тумане».

А они уже совсем другие. И говорят по-другому. И относятся. И несмеются. И думают, как бы стоимость доставки ему в стоимость грузавключить, чтобы доставку как бы бесплатной сделать, чтобы ему былоприятно.

Хотелось бы, чтобы было так. Но не бывает. Не бывает даже тогда,когда участникам кажется, что они действительно другие и работать будутпо-другому. Не бывает, потому что, во-первых, существуют традиции,которые серьезную долю результата могут легко уничтожить в первую женеделю. Если, конечно, руководство не создаст особую среду и сильно неподдержит новые тенденции.

Во-вторых, после тренинга обычно — подъем, вдохновение, все посилам. Но начнет накапливаться усталость. Новые навыки еще не «наавтоматизме», не вошли в привычку. Так соблазнительно — не делать надсобой усилия, не думать над каждой фразой, не отрабатывать новыеподходы, а соскользнуть в привычную колею под названием: «Компания ДДД.Менеджер Марина». Какой была Марина, такой и осталась. Тренинг, правда,понравился. Что называется, хорошо провели время.

Только три шанса у Марины. Либо сама она окажется настойчивой иинформацию о том, что так можно больше зарабатывать, не забудет.

Либо руководитель серьезно отнесется к понятию «посттренинговая работа».

Либо энергетика группы, прошедшей обучение, окажется сильнееустоявшихся стереотипов, и ее участники будут поддерживать друг друга,двигаться дальше, пробовать новые приемы и решения.

Я знаю несколько примеров, когда сотрудники, прошедшие хорошиетренинги продаж, объединялись. Иногда формально — образовывалиподразделение внутри существующего, иногда — неформально, эдакий«кружок по работе с заказчиками». Демонстрировали окружающим, чтоработать действительно можно лучше — веселее, изобретательнее ирезультативнее. И традиции менялись. И уже к ним в подразделениестремились новички. И объемы продаж возрастали именно так, как это былозапланировано.

Еще немного об идеальном пособии по управлению персоналом. Как жебез него. Обязательно нужна глава, которая будет называться, ну,например — «Организация работы с сотрудниками, прошедшими обучение». Ибудет в ней написано про Марину из компании ДДД. О том, как сделать,чтобы Марина не забыла информацию, полученную на тренинге, непочувствовала себя «белой вороной» среди дремучих менеджеров,работающих по старинке. О том, как создать для нее управленческуюсреду, поддерживающую возникшие тенденции.

«Это что же такое? — спросит будущий менеджер, читающий будущеепособие. — Нам из-за одной Марины что — пол-организации перестраивать?»

Выходит, что так. Только не из-за Марины, она и образ-то условный. Аиз-за возможности увеличить продажи. Или повысить эффективность участияв выставках. Или уменьшить количество рекламаций.

И самое главное — это приблизит ожидания от учебных программ креальным коммерческим результатам. Что, несомненно, и является нашейобщей целью.

«А что же? — спросит будущий автор той самой книги-пособия, которойтак не хватает. — Это у заказчика, значит, иллюзии, а тренер, значит,весь в белом, и иллюзий у него никаких?»

Да нет, конечно, иллюзий у тренеров ничуть не меньше.

Например, о мере своей ответственности. Не всегда тренер понимает,что, если, к примеру, обучение «провалится», его просто больше непригласят. А специалиста по персоналу и уволить могут. За то, чтоисполнителя не смог выбрать правильно и деньги компании впустуюпропали.

Или об уровне мотивации группы. Ты думаешь, что люди пришли, потомучто им это нужно, а у них просто корпоративный стандарт — два тренингав год каждый сотрудник должен пройти. Вот и записались они на твой вначале года. А потом забыли. А когда им за десять дней напомнили, онибуквально в ужасе были — им проект сдавать, а тут тайм-менеджмент.Какой уж тут менеджмент, когда они и так вчера на работе ночевали. Ноидти нужно. А то подумают, что они развиваться не хотят. А это непоощряется. И вот пришли. Сейчас еще пару часов дотерпят и на работупоедут — тендер-то ведь не перенесут из-за тренинга. Его вообщеправительство Москвы устраивает.

И много еще других иллюзий...

А мы будем изучать реальность. И изменять свое сознание. Ведь еслииллюзии находятся у нас в голове да еще и влияют на наше поведение —они тоже реальность. Самая настоящая. Ничуть не хуже материальной. Чемлучше удастся ее изучить, тем лучше мы будем понимать друг друга. А этоведь счастье, когда тебя понимают, правда?