От редакции: предлагаемая статья на тему формирования заработной платы в сфере IT открывает рубрику "Без купюр". Авторский текст предлагается читателю в первозданном виде, с сохранением стиля автора. Мы приглашаем генеральных директоров и руководителей SEM компаний присылать нам свои статьи о рынке и людях, которые на нем работают, о происходящих и грядущих процессах и т.д.

Любимым занятием всяких там руководителей всяческих компаний является придумывание систем мотивации сотрудников. Т.е. таких механизмов, при которых из уже и так вымотанных людей можно дожать последние соки, повесив перед их носами слюновыделительную морковку. Да и сам грешен, признаюсь. Люблю вот войти в офис, а все эти замечательные мои Тани, Маши, Ирины, Миши сидят себе и тихо работают с вдумчивыми физиономиями в извечных чебурашкиных наушниках на головах.

И ни тебе судорожных alt-f4, окно-закрываний, в попытках спрятать очередную он-лайн игру или сайт знакомств, ни mp3 архивов, ни аськи, с вечно рвущимися из нее сообщениями… А за окном погода хорошая, а до нее никому нет дела… Все смотрят на свои ЦЕЛИ и КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ и пашут, пашут, пашут… И я к ним тоже присоединяюсь, одеваю стеклянный взгляд и с теми же KPI (key performance indicator) в углу экрана, осоловело хватаюсь за клавиатуру…

Приятно иногда помечтать… А ? Директора по персоналу? Ваши мечты-то?

Да только не бывает так. У кого-то ребенок ногу разбил, мать в больнице, девушка новая – стерва, соки сосет, книжка дома интересная. Всяко влияет на отвлечение чебурашки-офисного от остервенелого выполнения показателей. И ничего, при всем этом компании живут, развиваются, даже расти умудряются по 700% в год, не стесняясь никаких законов экономики, забывая формулы устойчивого роста и здравый смысл.

Ни дай бог, кто из читающих подумает, что я отвергаю бессмертные произведения Маслоу и Нортона с Капланом. Я же первый кину в него камень. Вовсе нет. Я ЗА ТЕХНОЛОГИИ управления персоналом, но Я ПРОТИВ их абсолютизации. Александр Македонский и без KPI пол мира завоевал. И люди его любили, некоторые.

Хотя, отвлекся от закваски статьи… Допустим, мы – компания, осуществляющая услуги поискового продвижения (мы то как раз этим и занимаемся ) и допустим у нас есть эти самые сотрудники, осуществляющие создание продукта и его добавленной стоимости. Допустим также, директору (собственнику) пришла в голову здравая мысль им еще и зарплату заплатить за работу проделанную.

СКОЛЬКО ЗАПЛАТИТЬ?
ЗА ЧТО?
КТО ЛУЧШЕ \ ХУЖЕ РАБОТАЛ?
КАК ОЦЕНИТЬ ВКЛАД В РЕЗУЛЬТАТ И РЕЗУЛЬТАТ-ТО САМ?
КАК НЕ ПЕРЕПЛАТИТЬ?
И ЧТО НУЖНО ЧТОБЫ ТЕ, КТО ЛУЧШЕ НЕ «СВАЛИЛИ», ТУДА, ГДЕ ТЕПЛЕЕ?
КАК САМОМУ НЕ ЗАПУТАТЬСЯ ВО ВСЕХ ЭТИХ СИСТЕМАХ МУДРЕНОЙ МОТИВАЦИИ \ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА?

Всё-то мучают эти вопросы руководителей всех звеньев и иерархических ступенек. Буду по порядку отвечать, как никак уже 6 лет играю в эти игры…

1. СКОЛЬКО ЗАПЛАТИТЬ

Босс: «Как можно меньше».
Работник: «Как можно больше».
Босс: «И чтобы упахался насмерть за эти деньги».
Работник: «Чтоб он свалил поскорее, уже третий раунд в «контре» пропустил».

Типично? Да, типично… И ситуация осложняется тем, что даже, если работнику предлагают заработную плату выше средне рыночной, все равно работодатель не может быть уверен, что тот выкладывается на полную. Так сколько заплатить-то? Правильно, как можно меньше…

2. ЗА ЧТО

Другое дело, за что?

Работник: «Я и так на работе сижу! Тебе чего, мало этого? Зарплату давай!»
Босс: «Вот именно сидишь, но не делаешь ни черта!»

Если можно оценить вклад сотрудника в общее благое дело, у работодателя сразу появляется возможность избавиться от наивных страхов переплатить за «отсутствие» работы, а, следовательно, возможность стимулировать труд работника относительно вклада в общий результат и предела собственной жадности.

Здесь и возникает масса вопросов, требующих детального рассмотрения. Начиная с определений: «общее благое дело» (т.е. цель компании), «присутствие \ отсутствие» работы (функциональные обязанности), «вклад в общий результат» (т.е. степень влияния на достижение цели компании, «ключевые показатели деятельности» (т.е. оценочные, измеримые в цифре показатели, на основе анализа которых можно оценить тот самый вклад).

Полгода разбора специфической литературы по этой теме (Нортона \ Каплана не рекомендую . Берите брошюры консалтинговых компаний . Хватит читать теорию, экономьте время). Год попыток внедрения и автоматизации, деньги консультантам, потом другим, 100% ротация кадров, не понимающих, как же так «и меня посчитали!», и глядишь, вот ОНА – ОБЪЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ОЦЕНОК. Теперь босс точно знает, КТО, КАК, КОГДА, вложился в ОБЩУЮ ВЕЛИКУЮ ЦЕЛЬ организации и может воздать каждому в меру способностей и таланта.

Хорошо, когда есть возможность оценки? Хорошо! Вопрос: а как тот же Македонский (обыкался уже бедный, как я его сегодня вспоминаю) определял ту самую меру способностей и таланта, вложенную в общую цель? Правильно, кто рьянее махал мечом у него на глазах, кто стоял весь заляпанный кровью в окружении поверженных врагов, кто, несмотря на неравные силы, не испугался, прикрывая его спину... Тем и право первой ночи с девками из добычи…

Задумайтесь, чем не KPI? Вклад в общее дело есть? Результат есть? Оценка есть? Чего же не хватает? Стабильности кажется… В следующий раз не ясно, кто Ему на глаза попадется … и в каком виде предстанет… (А я вот, пока писал, задумался, что это не так уж и плохо для мотивации, всегда есть огромный риск облажаться, а следовательно рьяное желание не сделать этого, не находите)?

Это теперь у нас есть гражданские права, голос и возможность написать заявление по собственному желанию. Слава богу, профсоюзов в среде промоутеров еще не образовалось… А тогда все было просто – есть результат, есть добыча, нет результата, лежи в земле…

Тем не менее, мораль и совесть заставляют все-таки встать Босса в тапки работника и принять его блеяние, что мол: «Это нечестно, прекратите самодурство, дайте мне прозрачную систему оценки и премирования, я хочу безопасности и стабильности». Босс протирает уши и конечно же, дает… Нет, ну разве может работник догадаться о том, что у Босса-то возможность исполнять обязательства зависит от того, с какой ноги сегодня проснулся модератор спам базы, например Яндекса, или ушел ли Главный Включальщик Апдейтов в отпуск или нет…

Так собственно за что платим?

Промоутер – в конечном счете, получает свои деньги обычно за один из двух показателей: определенные ключевые фразы проекта находятся на нужных позициях поисковой системы, либо трафик из поисковых систем растет с заданной динамикой. Так как трафик из поисковых систем является следствием высоких позиций в выдаче поисковой системы по ключевым словам, чаще, для оценки используется все-таки позиции в выдаче поисковиков.

Не буду углубляться в то, как разные компании извлекают и признают доход от операционной деятельности, это отдельная тема для разговора, главное, чтобы в этот самый доход прямо вкладывал наш обожаемый промоутер.

Дальше, когда понятно, сколько вложил, сформировать принципы начисления премии - это уже дело техники.

3. ДЕЛО ТЕХНИКИ

Зададим операционную (читай, производственную) эталонную цель* компании промоутера. Звучит примерно так:

1.Надо, чтобы все ключевые фразы, продвигаемые компанией находились в ТОП 3 выдачи поисковой системы. (Сами промоутеры хотят TOП 10, но клиенты почему-то лезут выше ).
или так:
2.Надо, чтобы все проекты компании имели динамику поискового трафика выше естественной (вызванной ростом Интернета, либо отрасли в Интернет и\или ростом трафика поисковика в целом, из-за увеличения доли на рынке) на N% в месяц.

Даже не пробуйте поставить эти цели в таком именно виде промоутерам . Волна возмущения будет больше, чем прошлогодний цунами. Встанет три десятка вопросов, в попытке определить ограничения, допустимые в работе.

1.Что, если по одному запросу продвигается больше трех сайтов? Как быть с целью?
2.Это сколько же нам надо ссылок поставить, чтобы, например 50 сайтов в ТОП 3 поднять? А где их взять? Все, что могли купить, уже купили …
3.А как нам спланировать превышение естественной динамики, если трудно доверять доступной статистической информации об этой самой естественной динамике роста Интернета?

Ответы на эти, и подобные этим вопросы, составляют, по сути, политику признания результата, т.е. формируют такой набор ограничений, при существующих условиях, который является компромиссным и устраивает все стороны.

Но мало вышесказанного, и политику и показатели эффективности и цели нужно распространить на всю организацию в целом, чтобы не получилось эффекта басни Крылова «Лебедь, рак и щука», где каждый видит все по-своему, по-своему же и реализует. Тут никуда не деться от организационной структуры, от каскадирования целей на все уровни иерархии и от формирования бизнес-процессов, с подробным определением функционала каждого участника концессии.

Говоря короче, если наш промоутер работает в хотя бы немного адекватной компании, он так или иначе, формально или не формально будет подпадать под всякого рода изобретательства его суперумного начальника, пытающегося удержать растущий бизнес в границах собственной управляемости. Если не забывать про то, что профессиональный менеджмент (это такие дядьки, которые, например новые электростанции открывают, да инвестиционные проекты по освоению нефтяных месторождений защищают в попытке получить стороннее финансирование) в области поискового продвижения практически не пасется, промоутеру остается надеяться, на «талантливую» начальственную проницательность и осторожность. Жутко, не правда ли?

4. КОРПОРАТИВНАЯ ЖУТЬ
Как ни крути, а работа огромная – надо сформировать кучу документов, которые будут описывать все, что лежит в голове у руководства, потом эти документы представить на суд заинтересованных лиц, поставить процесс их обновления и изменений, поставить процесс контроля над их исполнением.

Приведу короткий список:

Общее благо компании формулируют в ряде положений, обычно это:

• Миссия компании (куда мы идем).
  
• Видение компании (как мы идем туда, куда нам миссия сказала в обозримом будущем ).
  
• Стратегический план развития (набор постановочных целей, как финансовых, так и не финансовых с описанием ключевых задач и компетенций на весь горизонт планирования, короче, что надо, чтобы прийти именно туда, а не куда-то еще).
  
  Политику ограничений, указывающих допустимые методы достижения результатов, формулируют в следующих документах:
  
• Корпоративные принципы и правила (в чем ходить на работу и как незаметно ковырять в носу, чтобы не уволили , как с клиентами общаться и т.п.).
  
• Политика безопасности (как обеспечить, например охрану интеллектуальной собственности компании).
  
  Принципы организационного взаимодействия задаются в целой группе документов:
  
• Организационная структура компании (задает взаимосвязи структуры и место нашего промоутера в структуре организации).
  Финансовая структура организации (определяет фактическое место каждого подразделения в финансовом результате, т.е. кто здесь тратит, а кто зарабатывает деньги).
  
• Описание бизнес-процессов (в общем случае реализуется как модель взаимозависимых операций). Удивительно, но один мой менеджер заявил, что бизнес процесс КБ завода, производящего резинотехнические изделия удивительно напоминает работу аналитиков, занимающихся исследованием алгоритмов поисковых систем .
  
  Политику признания результата формулируют в таких документах как:
  
• Операционный план работ (на каждую должность и роль в организации создается свой план, обычно квартальный или месячный).
  
• Ключевые показатели эффективности (может быть выполнено, например, в виде сбалансированной карты показателей “Balanced Scorecard”).
  
  Определение вклада сотрудника в общее благо также отражает ряд документов:
  
• Должностные инструкции (народный инструмент менеджмента, которым никто не умеет пользоваться, реально должна описывать место и функции работника не только в структуре организации, но и в бизнес-процессе)
  
• Положения о премировании (материальном \ не материальном стимулировании труда, должны основываться на политике признания результата, т.е. все на тех же KPI).
  
  При чем не важна форма, в которую выше представленные списки облачены, названия и набор документов могут быть различны, но содержание так или иначе остается в том виде, как представлено выше. И чем же так отличается компания, занимающаяся поисковым маркетингом от любой другой? Правильно, ничем… Например, одна вполне преуспевающая организация в Туркменистане, производящая шерстяные ковры работает почти также, как и Ingate, не говоря уж о любой международной IT (а промоутеры, кстати, большей частью бывшие IT’шники) корпорации.
  

5. ЛИЧНЫЙ ВКЛАД

Интересно, нажавшие на заголовок этой статьи, наверняка ожидали увидеть вывешенный ценник, сегодня специалист по поисковому продвижению стоит столько-то, а если он еще и так умеет, то вот столько-то… Кто-то хотел проверить соответствие своего ценника рыночному и в очередной раз в курилке заявить, «наш-то вон жадюга, совсем обалдел, всем платят вон сколько и только меня недооценили, уйду я от вас!», или «ха-ха, пока эти там горбатят за свои 300 баксов, я тут гребу лопатой… дуралеи». Увы, точный ценник я не предложу… Это, пожалуйста, к исследователям’c .

Вклад сотрудника, а особенно промоутера в нашем случае должен выражаться в ценности для компании. Ценность для компании – большой разговор:

1.Маленькая компания (2-20 человек, для нашего малюсенького рынка, конечно)Один директор, внештатный бухгалтер, один промоутер, пара дизайнеров, и еще верстальщик \ программист Петя… О, да! Здесь хороший промоутер сродни царю Крезу - курица, несущая золотые яйца…

2.Средняя компания ( 20-50 человек, уже компания!)Директор все еще один, бухгалтер уже в штате, 5-10 промоутеров и еще куча нахлебников. Промоутеру в целом не плохо – все-таки производитель продукта, кормилец ты наш!

3.Крупная компания (50-100 человек, сейчас на нашем рынке мало представителей этой породы)Директорат некуда сажать, бухгалтерия распухла, менеджеры своих промоутеров в лицо всех не знают. В штатном расписании стоит такая должность, ну и ладно.

Чем же все эти «типовые конфигурации» отличаются друг от друга? Правильно – ценностью одного рядового сотрудника. Если идти от малого к большому, роль производственного звена постепенно падает, а роль управляющего возрастает. В конце концов, на рынке побеждают не специалисты, а менеджеры - конечно, способные собрать и управлять лучшими специалистами, но все-таки менеджеры.

Коротко разложу услугу «продвижение сайта» по полочкам. Если абстрагироваться от кучи тонкостей (в целом и создающих профессии промоутера эфемерную ценность), то чтобы продвинуть сайт, надо:

А – сделать хороший тест (там типа ключевые слова должны быть нужные в нужном объеме).
Б – заставить сайт индекситься поисковиком (в общем случае, убрать из навигации и кода все лишнее).
С – поставить ссылок на сайт (обычно - больше и лучше, чем те, кто на первых местах по нужным ключевым словам).

А+Б – это обычно разовая, или, во всяком случае, довольно редкая операция, результат которой – оптимизированный под требования поисковых систем сайт. Произвести эту замечательную операцию, при наличии хоть какого-то знания html, у большинства сайтов может программист средней руки, конечно же, при консультации специалиста по поисковому продвижению.

С – это регулярная функция, выполнять которую требуется с завидной периодичностью. В настоящее время, ссылки являются предметом активной рыночной торговли и имеют высокий устойчивый спрос, вызывающий дефицит предложения, а, следовательно, и рост цен на их приобретение. Исключая покупку ссылок, компании могут достать их либо за счет собственных веб-сайтов, либо за счет веб- сайтов собственных клиентов, другого варианта сейчас нет (линкаторы припишем к покупным, а если свой есть, к собственным сайтам .

А что делает промоутер в этом шкафу? Правильно, сначала консультирует программиста, а потом - ставит ссылочки. Т.е. в маленькой компании он решает, где, по чем и сколько оных поставить… А вот в большой – увы, это все решает уже не он. Просто потому, что опыта, времени и знаний одного человека для того, чтобы с высокой вероятностью поднять несколько тысяч ключевых слов в выдаче поисковика в топ уже не хватает. Отсюда и ценность специалиста и, следовательно, его цена. В компаниях, не занимающихся продвижением сайтов, а, например производящих пластиковые окна, стоимость штатного специалиста колеблется в диапазоне от 800 до 3000$ (конечно, разговор о Москве). В компаниях, занимающихся поисковым продвижением, стоимость такого специалиста в 600$ я считаю красной, но, опять же, в зависимости от ценности для компании может расти вплоть до 2000$, хотя это, на мой взгляд, абсурд. Одно дело, программист, который 5 лет учился быть программистом, и еще 5 лет набирался опыта, чтобы им стать, тут подобный ценник оправдан. Другое дело, студент, слегка «влезший» в html и начитавшийся статей по поисковому продвижению на форумах.

Тем не менее, все вышесказанное имеет ценность, только если промоутер работает в организации. Если промоутер – фрилансер, то жизнь его проста и оценка его работы должна формироваться по формуле:

V-C-S = >0

Где:
V (VALUE) -Ценность предлагаемого решения (маржинальный доход от продаж его клиента с учетом прямых и накладных издержек, исключая рекламу, при допущении, что поисковое продвижение единственный вид рекламы, используемый клиентом).

C (COST) - Стоимость внешних ресурсов (платные ссылки, линкаторы и т.п.)) = >0 (величина, выражающаяся в ожиданиях клиента по собственному заработку).

S (SALARY) - Зарплата промоутера = > 0 (ценность положительная).

Дисконтировать не будем. Не стоит овчинка выделки.

Если я продвигаю сайт, который приносит своему владельцу 400.000 маржинального дохода в год, я могу отдать промоутеру и 399.999 и оставить себе доллар, получив, какую-никакую прибыль. Сколько из этих 400.000 реально дать – уже сильно зависит от частного решения клиента с учетом альтернативных источников привлечения дохода, рыночного предложения подобных услуг и от способности промоутера продать себя и свой продукт.

Закрывая тему, хочется обратиться ко всему интернет-маркетинговому сообществу. Господа, не разжижайте рынок труда, думайте, когда формируете свои штатные расписания, сколько и кому надо платить. Большое количество управленческих ошибок ведет к тому, что действительно профессиональные специалисты остаются недооцененными, а далеко не яркие товарищи становятся «королями на час». В итоге на рынке формируются ложные стереотипы, с которыми приходится работать всем нам!

© Никита Андросов.
www.ingate.ru