Можно выделить два подхода к совершенствованию организационных структур.

Первый подход — от идеала:

— разработка нормативной (идеальной) структуры;

— сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;

— разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.

Второй подход — от проблем:

— описание действующей структуры;

— ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);

— разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

(Следует сразу оговориться, что в обоих случаях на выходе мыполучаем описание желаемого состояния организационной структуры,переход к которому тоже еще предстоит описать.)

Первый подход предполагает использование структуры, которую должнаиметь организация в соответствии с требованиями классической теории ипередового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальнаяструктура, естественно, должна подбираться сообразно отраслевомупрофилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственнойдеятельности. Найти образец — сложная задача, но еще труднее —использовать. Ведь существует необходимость дополнительно учесть такиефакторы деятельности рассматриваемой организации, какмногопрофильность, специализация или иная специфика бизнеса,технологическая специфика и уровень технической оснащенности.

К сказанному надлежит добавить, что с практической точки зрениянеобходима весьма детально описанная идеальная структура, тогда какуниверсальность типовой модели (именно такие можно найти в специальнойлитературе), напротив, предполагает отсечение частностей.

Из этого не следует, что первый подход не применяется на практике.Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальнойиспользуется, как правило, структура предприятия-аналога, максимальносходного по условиям работы и при этом более эффективного иэкономически устойчивого. Беда в том, что далеко не всегда легкоподобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверкуоказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждетделиться своим ценным опытом.

В силу всех этих причин в практике распространен преимущественновторой подход. (Его наименование — «от проблем» — не следует пониматьбуквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должнобазироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей.) Этотподход предполагает на первом шаге описание действующей организационнойструктуры. Составить такое описание в общем виде труда не составит:помните толстую стопку документов, о которой упоминалось в начале?Однако даже в том случае, если все эти документы датированы сегодняшнимчислом; если штатное расписание не противоречит ни организационнойсхеме, ни инструкциям; если на схеме отражены подразделения всехиерархических уровней; если положения и инструкции разработаны для всехподразделений и должностей — даже при выполнении всех этих условийпереходить к анализу, как правило, еще нельзя. Необходимо создатьописание фактического, а не формального распределения функций напредприятии.

Чтобы составить продуктивное и обеспечивающее серьезный анализописание, полезно использовать, например: индивидуальные интервью натему «Как строится ваш рабочий день»; исследования системы контроля (убольшинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощьюкоторых оценивается в текущем режиме работа подотчетных подразделений икоторые дают четкое представление о вмененных подразделению функциях);классический метод «черного ящика» (для каждого подразделенияформируется по возможности полный и подробный перечень входящих иисходящих документов); описание отдельных бизнес-процессов предприятия.

Уточнив доступными методами фактическое распределение функций, можнопереходить к критическому анализу организационной структуры.

В отсутствие формальных критериев и методов оценка организационнойструктуры превращается в работу в высшей степени индивидуализированнуюи неформализованную.

В нашей практике для оценки действующей организационной структурыможет быть успешно использована стандартная процедура исследованияинформационного обмена между структурными подразделениями. Об этомдовольно интересном методе автор намерен рассказать несколькоподробнее.

Под информационным обменом в данном случае понимается, наряду собменом документами, обменом информацией по внутрифирменнойкомпьютерной сети и электронной почте, также и устное общение — лично ипо телефону. Информация для анализа собирается в ходеспециализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить вбаллах (применяется десятибалльная шкала) степень интенсивностиинформационного обмена каждого подразделения со всеми остальными иклассифицировать по видам входящие и исходящие обращения, образующиеэтот самый информационный обмен. Таких видов всего семь: директивныеуказания, инструкции, запросы на согласование, согласования,информационные запросы, информационные сообщения и отчеты. Впредложенной форме респондент описывает связи своего подразделения совсеми остальными. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчастиустраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. Входе нее формируются матрицы информационного обмена по видам сообщений.Полученные в итоге оценки позволяют:

— выявить наиболее (и наименее) нагруженные в информационномотношении подразделения и определить характер взаимодействия,обусловившего установленный уровень интенсивности;

— оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока и вне его;

— выявить неформализованные отношения руководства и подчинения;

— оценить степень автономности деятельности каждого подразделения и др.

Оценка организационной структуры перечисленными и иными средствамивыступает базой для разработки предложений по изменению составаструктурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности иподведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделатьважное признание: полученная таким способом перспективнаяорганизационная структура, строго говоря, не заслуживает названияоптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причина— та же самая, что не позволила нам применить подход «от идеала»:корректно определяемого оптимума не существует, так же как и идеала.Возможности количественного анализа ограничены, нормативы неопределены, в сфере качественного анализа — простор для субъективныхпредпочтений, а то и просто белые пятна. Нужно ли обособлятьмаркетинговые функции (исследование рынка, развитие товара и т.п.) отсбытовых (отгрузка, доставка, рекламации, расчеты)? Нужна ли напредприятии экономическая служба помимо финансовой службы ибухгалтерии? Нужен ли директору заместитель (и, соответственно,должность в штатном расписании) или предпочтителен референт? Допустимоли подчинить главному инженеру напрямую 23 структурных подразделения?

Все эти вопросы имеют ответы, но только в конкретных обстоятельствах данного предприятия.

Из сказанного можно сделать не совсем утешительный вывод: врезультате проделанной работы в существующую организационную структурупредлагается внести всего лишь ряд текущих изменений. Так в чем жепринципиальное отличие масштабной специализированной работы посовершенствованию организационной структуры от рутинной практикивнесения текущих изменений? Ведь в начале статьи подчеркивалось, что вструктуре и так постоянно что-то изменяется по мере необходимости?

И здесь — последнее и самое дорогое для автора признание. Основнойрезультат проделанной работы состоит не в том, что структура должнаизмениться, а в том, что она корректно описана. В этом случае мы можемее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферыкомпетенции, закрепив процедуры принятия совместных решений исогласований и т.п. Теперь на смену неписаному закону приходит законписаный: содержание пресловутых «положений» и «инструкций» перестаетбыть формальностью.

И поверьте, преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

Метод «черного ящика» — при этом методе исследования системы,контролируя сигналы, подаваемые на «вход», одновременно фиксируют ихэффекты на «выходе», отвлекаясь от всех процессов, которые протекают в«черном ящике», то есть внутри управляемой системы.

ем самым исследователь получает возможность узнавать о тех или иныхпоследствиях воздействий на систему без проникновения в сутьвнутри-системных процессов, эти последствия вызывающих.