Интервью с финансовым директором корпорации «Эконика» Владимиром Борукаевым

– Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

– Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании,даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993–1994годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, вкотором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно.Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то – постепенно.

– На что в первую очередь нужно обратить вниманиефинансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование усебя на предприятиях, с чего начинать?

– На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное –разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса – этобудут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели покаждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему этопроизошло.

– Предусмотрена ли на вашем предприятии системамотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какиетоштрафы, премии?

– И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четкопрописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждыйруководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечныйрезультат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение илинеисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде,не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые невсегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

– Бюджет продаж часто называют одним из самых сложныхкак для планирования, так и для исполнения. Каким образом онсоставляется в вашей компании?

– Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которыенамечены для каждого подразделения. По каждому источнику доходасоставляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируетсяобъем продаж.

– А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

– Управляющая компания определяет стратегические цели инаправления развития холдинга в целом, а дочерние компании всоответствии с ними самостоятельно формируют собственныепродуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаютсяна Совете директоров.

– Во время «круглого стола» по бюджетированию, которыйпроводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансистдолжен контролировать технические службы, как проверить реальность цифрв их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

– При утверждении нормативов на списание мы в первую очередьпросматриваем существующую статистику затрат, которые хотимнормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвуетнесколько человек, например руководители транспортной службы, отделалогистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор илинезависимый консультант, который дает заключение. Утверждает нормативспециальная комиссия.

– В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

– Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование,хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительнуюисторию, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотянекоторые руководители организаций считают, что «идут себе деньги иидут, зачем нам планирование, бюджетирование». Как правило, такойподход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Беседовал Борис Костин

____________________________________________________

¹См. материал «Проблемы бюджетирования на страницах журнала «Финансовыйдиректор», «Финансовый директор», 2002, № 3, с. 6. – Примеч. редакции.
²Принцип «утвердили – исполнять» и особенно содержащийся в нем посыл –«за неисполнение бюджета нужно наказывать» вызвал наибольшее количествокомментариев от членов нашего экспертного совета. Одни полностьюподдерживают позицию авторов, другие с ней категорически не согласны.По мнению последних, бюджет не должен превращаться в инструментнаказания, а должен быть неким мерилом достижения цели. – Примеч.редакции.
³ Более подробно читайте винтервью с Александром Лопатиным «Я стремлюсь не к более высокойдолжности, а к более слож- ным задачам», «Финансовый директор», 2002, №4, с. 70. – Примеч. редакции.
⁴ Подробнее об опыте планирования в «Альфа-Банке» см. интервью с Тейо Панкко на с. 80. – Примеч. редакции.
⁵ Подробнее о построении финансовой структуры читайте в следующем номере. – Примеч. редакции.