Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting» Журнал "Финансовый Директор" №8-2005
Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадиистремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку напульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделалиреальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своихкомпаниях.
По показателям роста объемов производства и продаж, уровнюрентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторыэкономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективнымидля вложения капитала.
Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.
Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынкежилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования,продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города,рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что числожелающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько разбольше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законамрынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели,приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения,еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынокрозничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговыепомещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.
Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста,строительные компании в большинстве своем просто «обречены» наполучение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть этовлияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такиетехнологии как бюджетирование и управленческий учет. Многиеруководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, покацена с лихвой покрывает издержки.
Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне».Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумыватьсяо построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынокобретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая системастанет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать,что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокие прибыли —не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.
Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов,по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в егоструктуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов ипрактически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений.В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общийфинансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.
Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительномпредприятии целостной управленческой системы. Практика показала, чтопри построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами,связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей —исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов настройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык кпостоянному контролю расходов. Их желание — по-старинке иметьопределенный задел для списания — никак не вяжется с новыми методамиучета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудникимогут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.
Но главная особенность строительства — длительный цикл производства.Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтомудаты начала и конца строительства могут находиться не только в разныхотчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенногопроизводства и низкая оборачиваемость оборотных средств требуетпостоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Крометого, растянутость строительства во времени не позволяет оперативносопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степеньюготовности возводимого объекта.
Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства несовпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования иполучения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятияуправленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодныхдля принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочногопланирования (2—3 года). Необходимо также проводить помесячную (либопоквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений вовнешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы дляоперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов,оказывающих влияние на бизнес.
Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провестикачественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимостьбухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактическинепонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже недобавляет информативности отчетным формам.
Выход один — необходимо использовать данные управленческого учета,собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителейинформации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях иубытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса иего структурных составляющих.
Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движенияденежных средств. При его составлении стоит уделить особое вниманиеграфику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов спокупателями. Многие строительные компании часто применяют схемыинвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачиваетстоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периодастроительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемныесредства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковскихучреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечнуюстоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает сприближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемыинвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторыепериоды строительства у компании появляются временно свободные деньги.Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободныхсредств, используя депозит или другой краткосрочный финансовыйинструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потериликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимомаксимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобыизбежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторскойзадолженности поставщиков.
Рис.1. Схема учета в компании
Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положенийна рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимыхобъектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии усобственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов ираспределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.
Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечениисторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно былоразработать новую систему финансового управления, которая учитывала бымножество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрениюсистемы финансового управления была проведена в несколько этапов.
Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которойнесколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядныеработы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работбыла разработана и внедрена единая методология управленческого учета,ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет иполучать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию,рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).
В результате есть возможность получать информацию из управленческогоучета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег.Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, таки по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые былибы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались каку независимых субъектов хозяйствования.
Кроме того, в управленческом учете был разработан наборсправочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документыдополняются аналитической информацией, набор значений которой хранитсяв справочниках. Аналитическая информация позволяет формироватьразнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимыхпараметров по статьям: объекты строительства, виды затрат,подразделения, этапы работ, группы материалов,материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлялсобой разработку системы бюджетирования. Были разработаныунифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущегопланирования и порядок составления и сведения бюджетов.
Этот этап дополнительно потребовал изменения организационнойструктуры предприятия с увеличением полномочий финансового департаментаи определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Дляформализации изменений были составлены положения о службах идолжностные инструкции.
Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании
Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началомфинансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересовмежду бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для нихобласти задач и ответственности. Увеличение функций и полномочийфиндиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другиеподразделения компании в части организации бюджетирования и управленческого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось началопроцесса формализации отношений между всеми подразделениями компании,вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всехслужб.
Последним этапом разработки системы управления стало написаниебюджетного регламента, в котором были четко определены ответственныеисполнители подразделений и порядок согласования, утверждения исведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и срокисоставления основных отчетов для руководства. В заключение в компаниибыло утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» изакрепило прио ритетное значение для компании новой системыпланирования.
С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу пополной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное,краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ иконтроль показателей с помощью отчетных данных.
В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то естьполучения прибыли, предприятие осуществляет множество операций сразличными ресурсами, в частности,— материальными, финансовыми,трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движениии наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, атакже источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.
Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий,которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывныйпроцесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схемаконтроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена нарис. 3.
Рис.3. Схема контроллинга предприятия
Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллингаявляется непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можноназвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегдаследует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетногопроцесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системес использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователяпо группировке активов и пассивов, доходов и расходов.
Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ковторой стадии контроллинга — составление управленческой отчетности (п.2). Основными итоговыми формами отчетности являются:
Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.
Третьей стадией контроллинга является проведение анализа наосновании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей ивыявления причин таких отклонений (п. 3).
Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:
Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления,процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменениявнешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.
Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты иоперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективноосуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотнымисредствами.
Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений,предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственнойдеятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений,позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективностиотдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободныхсредств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке засчет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии иконтроля.
Автомобили
Бухгалтерия, учет и отчетность